绩效管理并 不完全都是 我的责任
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管理人员在绩效管理过程中的职责
绩效建议
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管理人员在绩效管理过程中的职责
同下属员工一起共同 确定绩效计划；在必 要时同下属修改计划
计划
反馈
为员工提供正式和非 正式的绩效反馈
奖励
根据公司的薪酬政策
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目标规范
• 做什么? (动词) • 做的对象? (影响的对象) • 什么结果? (目标结果) • 什么时间? (目标时间)
“增加” “新定单” “ 10%” “到2002年2月1日”
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目标分解思路（举例）
下属某公司今年的销售额目标是实现1000万，有5个营销人员，怎样分解 到个人？
方案一：将10个人的能力做一个区分，给每个人一个销售额目标，各自去 完成，由此产生个人绩效目标； 方案二：分析确定完成1000万目标可能采取的有效措施，再将这些措施 实施责任分解到每一个人员，由此产生个人绩效目标
哪个方法是更为有效的？
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个人绩效目标的三个来源
职位说明书中那 些对客户、对本 部门和其他部门
重要的职责
职位说明书
那些可以为公司 的业务计划增值
的关键指标
业务计划
那些在工作中需 要改善和实施的
领域
业务实际
目标
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个人目标分解工具（1）
员工职责
职责 1： 职责 2： 职责 3： 职责 4： 职责 5： 职责 6：
按要求整理大客 户记录
沟通，争取大客
户70%的采购订
单
措 施 2 ： 开 了解新行业客户 了解新行业客户 根据措施挑选 根据措施挑选 收集新行业用
拓 2 个 新 的 的关注点，确定 的关注点，确定 潜在客户，拜 潜在客户，拜 户的基本信息
目标服务行 新行业进入策略，新行业进入策略，访5家客户，推 访5家客户，推 ，了解基本需
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目标分解工具应用介绍
姓名（经营部 姓名（经营部 姓名（高级销 姓名（销售代 姓名（销售助
部长）
副部长）
售代表）
表）
理）
目标
完成销售额 1000万
措施1：将 达销售额的 固定客户设 定为大客户 ，专人跟踪
确定大客户名单 和服务规范，指 导跟踪大客户销 售额变化，处理 异常
制定大客户拜访 和跟进计划，定 期与大客户人员
发展新客户，维护旧客户
实现具有竞争性的投资回报
确保研究信息的准确性
投资 研究策划 交易
发展新客户 品牌形象 持续开放新产品 竞争性的价格策略
统一与原则 优质的客户服务 投资回报
有效的行政管理体系 有效的成本管理
注:
较强的影响
无直接影响或无影响
市场
销售 业务运营 IT
法律
财务 综合管理
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$
和员工绩效结果，决
定员工奖励实际金额
松川企业有限公司
绩效目标设定工具和方法 管理人员绩效管理的技巧
广州益言普道咨询服务有限公司
2021年4月12日
基本观点
组织的绩效80%取决于管理者绩效（德鲁克） 绩效管理是一个持续改善的过程 绩效管理是管理者的工作 不能抛开考核指标谈“量化”
Performance Consulting Interห้องสมุดไป่ตู้ational
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目标分解思路
有效的目标分解方法分解的是保证目标实现的措施 不要将目标简化为“量”的分割 分解后的目标总和必须大于上一级组织的目标 目标分解必须有必要的工具 目标分解体现管理者的技能
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部门目标分解的方法（1）
成功驱动要素
高管层
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目标是如何设定的
有效的目标设定过程将确保公司的目标被分解到部门和个人
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目标分解的基本思路
从公司的远景和战略出发，将公司的目标分解成为部门目标和个人目标
利益相关者
利益相关者
远景和战略
公司目标 业务单元目标
个人目标
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业，并实现 指导新行业销售 制定具体措施， 销产品40万 销产品20万 求；整理客户
100万销售
并拜访5家客户，
资料
措施3：在 潜在客户分 布的主要区 域设定营销
推销产品60万
确定目标市场区 域，确定营销机 构设置，争取增 加200万销售额
参与确定目标市 场区域和确定营 销机构设置
机构
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在绩效管理过程中的不同人员的角色
人力资源部和管理人员将共同承担绩效管理职责
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人力资源部在绩效管理中的责任
我只是绩效 管理的协调
者
我只是绩效 管理的组织
者
我还是信 息的传递
者
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目标分解工具（2）
目标1 措施 1 措施 2 措施 3
部门1
部门2
部门3
部门4
部门5
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措施评价工具
重要程度
必不可少
持续影响
有胜于无 难以驾驭
基本预见
现有能力
容易程度
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目标的基本原则 - SMART原则
在设定目标时，原则上必须使用SMART原则进行测试
•Specific 具体的 •Measurable 可衡量的 •Aligned 整合的 •Realistic 现实的 •Timed 有时间性的
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对客户重要的三个职责 对本部门工作至关重要的 对其他部门部门工作至关重
三个职责
要的三个职责
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个人目标分解工具（2）
员工甲 员工乙 员工丙 员工丁 员工戊 目标 1 措施 1
措施 2 措施 3
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