做强
可行性研究报告的基本内容
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
项目背景介绍 市场/生产规模 项目资源情况 项目环境 项目设计 项目组织机构 项目进度控制 财务/经济评价
可行性研究报告的要点
1、市场调研/预测 - 产品销路、市场规模 2、产品技术/工艺 - 可靠性、先进性、经济性 3、项目实施环境 - 投资环境、自然环境 4、财务/经济分析 - 资金的筹集、运用、投资收益
投资者的三种类型
1. 战略投资者 买鸡卖蛋 2. 财务投资者 买蛋卖鸡
3. 证券投资者 买鸡卖鸡
投资应遵循的四个原则
1. 风险与收益平衡
2. 超额利润不可均沾 3. 资金需计算时间价值 4. 以现金流作为价值中枢
收益须与风险平衡
机会收益
风险损失
资金须计算时间价值
￥100 ￥110 ￥121 ￥133.1 ￥146.4 ￥161
共享财务中心的作用
2. 项目融资与应收帐款保理
依靠集团的整体实力，选择与优质客户做生 意，同时可以在大部分银行获得更好的融资 服务，如：项目融资，买方信贷，无追索的 商业票据贴现，应收帐款保理
3. 优化银企关系
财务中心负责与银行谈判，以最低的成本获 得最好的结算和融资服务，甚至是为企业量 身定制的服务 与银行结合的高效的资金流/优质服务，保 证了高度可靠的资金流动性
资金池的作用
资金池示例

假设一个集团公司ABC，由A公司、B公司和C公司构成，A公司日均盈 余800万元人民币；B公司日均透支500万元人民币；C公司日均透支200 万元人民币。三家公司的银行为所有的贷方余额支付年利率2%的利息， 对所有的借方余额收取年利率5%的利息。下表说明建立一个现金池结构 会如何使集团受益些资源（人才、资金、知识、 技术、品牌）？ 在哪些方面我们可以比其它公司做得更 好？
我们在哪些领域/市场能够为客户提供 了独特/与众不同的价值？
哪些内部因素对公司未来的成功至关重 要？
想做什么？ - 财务目标
增加现金流
增加利润
增加收入
做大
做盈
为什么要进行集团资金管理？
管理状况
子公司多头开户、资金紧张和 资金冗余现象并存，资金难以调 拨、分配、归集 子公司之间交易时资金的占用 体外循环，财务费用大 资金分散、闲置、利用率低， 收支缺乏统一的规划和控制 子公司的筹资、投资决策不规 范 资金的存量、流量、流向, 信息失真、滞后，信息管理成本 高
2. 资源整合的调度师 - 人/财/物的合理配置/资产重组 3. 价值创造的工程师 - 业务流程再造/战略成本管理/价值链重构
集团财务管控的十大误区
1. 认为总部的核心职能是基于产权的公司治理 2. 混淆了治理与管控，单纯用治理去解决管控问题 3. 集团无战略，沦为出资人 4. 总部空心化，总部文职化 5. 总部对子公司服务意识差，服务不增值 6. 总部高管跨层次兼任，资源配置不公平 7. 财务漏洞大 8. 子公司内部人控制，法人架构妨碍管控 9. 企业文化散 10. 业绩管理弱
时间
0
1
2
3
4
5
假定利率为10%
以现金流为基准计算投资回收期
金额 创业期 成长期 成熟期 衰退期
利润额 现金流
0
1
2
3
4 5 投资回收期=3.1年
时间
投资立项的四个基本条件
Might do
可能做什么 外部环境： PESTEL 应该做什么 企业价值观： 愿景、使命、 经营理念
Should do
Can do
集中与分散管理的利弊 集中 优势 集团资金最大利用率，发 挥规模优势，资源共享 子公司失去积极性，总部 难以平衡各公司对资金的 需求 分散 保证成员企业的灵活性和个 体利益 投资容易失控，融资分散、 资金分散
劣势
资金集中管理的三种模式
1. 结算中心模式（集中监控） 2. 收支两条线管理模式（统收统支） 3. 拨付备用金方式（预算驱动）
集团财务管控基本框架
集团利益 集团战略 集团财务管控的基本原则与思路 集 团 财 务 信 息 系 统 集 团 绩 效 预 算 管 理 集 团 财 务 控 制 体 系 集 团 资 金 管 理 模 式 集 团 内 部 交 易 设 计 集 团 公 司 治 理 结 构
集团财务管控的六大要素
集团财务管控的三大目标
决策正确 执行力强
正确
决策错误 执行力弱
决策正确 执行力弱
执行力
投资决策的“5W2H”
WHY WHAT WHERE WHEN WHO HOW HOW MUCH 为什么要投资？投资的动机/宗旨 投资什么项目？投资选项决策 在哪里投资？项目选址/市场范围 什么时候投资？投资/退出时机 谁来运作项目？项目团队/合作者 项目如何操作？投资项目的商业模式 需要投多少钱？项目的投资预算
融资的优先顺序
融资风险 (低 高) - 先股后债/先外后内(I
IV)
融资成本 (低 高) - 先内后外/先债后股(IV I) - 能在内部解决的不求外援，能发债的不用 股权交换，能私募解决的不用公募
企业融资的主要方式与来源
方式/来源 抵押融资 质押融资 信用融资 项目融资 担保融资 条件融资 其他方式 买方 卖方 政府 机构 社会
信用融资的五个来源
1. 买方信贷 – 会员卡 2. 卖方信贷 – 开发商让承包商垫资 3. 政府提供财政支持的项目 - 具有自主知识产权的高新科技项目 - 对扩大当地就业具有带动效益的行业 - 促进农业发展的行业 - 节能环保产品 - 涉及民众利益的基础设施项目
成立共享财务中心之前
在中国使用本地清算系统前，诺基亚在大陆的各个子 公司之间的结算关系十分复杂
子公司 A 子公司 B
子公司 E
子公司 C
红色线条代表企业间 存在资金结算关系
子公司 D
GCs without Netting
成立共享财务中心之后
子公司 A 子公司 B
子公司 E
Local TC
子公司 C
投资决策的三道门槛
天时 -产业前景
• 朝阳/夕阳产业 • 政府支持/限制 • 国民经济增长 点 • 技术革新的后 续潜力
地利
-市场定位
客户群体定位
人和 -团队素质
是否执行力强
是否相互理解 是否团结合作
市场周期定位
产业价值链定位 核心竞争力定位
是否稳定结构
人和 - 团队执行力
强
决策错误 执行力强
决策
面临挑战 调剂
存在重大的财务风险 集团整体资金利用效 率差
资 金 集 中 管 理
监控
资金闲散，不能发挥 整体效应
筹资 投资
可能发生违规付款行 为
家底不清、资金管理 薄弱
信息
集团资金管理目标
集团资金管理目标

集团企业资金管理所追求的真正目标是通过对整个集团公司内（包括所 有地区及子公司）资金的有效管理来实现①集团资金利用效率最大②成 本最低③风险可控，从而实现整个集团利益最大化
建立现金池之前 贷方余额 借方余额 全年利息 16万元 500万元 200万元 800万元 700万元 （25万元） （10万元） （19万元） 100万元（贷） 2万元（贷） 建立现金池之后 净余额 全年利息
A公司 B公司 C公司 总额
800万元
案例：诺基亚公司的资金管理
在具体实施集团资金管理方面，诺基亚成立了负责全球资金 管理的财务公司，也称Nokia treasury centers（TC）
财务中心的使命 1. 确保用最小的财务成本来保证在任何时间资金的流动性 2. 识别/评估财务风险并与业务部门密切配合来转移风险 在重要国家和地区，诺基亚财务中心都派有管理人员协助当 地财务进行资金管理，这些派驻在当地的财务资金管理人员 都是经验丰富的专家 1. 协助当地子公司/区域进行资金管理 2. 负责与财务中心总部进行沟通与协作 3. 通过这种模式，将全球几十家公司联系在一起，形成了 资金统一管理协调一致的架构/体系
双指标评估决策模型 – 风险收益比
收益
10 9 8 7 6 风险 4 3 2 1 0 1 2 3 4 6 7 8 9 10 F 收益低 风险低 C 收益低 风险高 B
行业均值
收益高 风险低
D E
收益高 风险高
A 高 G
低
双指标评估决策模型 – 成本技术比
技术含量 10 9 8 7 6 成本 价格 4 技术含量高 成本价格低 D A 技术含量高 成本价格高 F
良好的集团财务管理特征
1. 能够及时报告各分公司/业务单元的财务信息 2. 对重大风险采取了有效的应对措施 3. 务实的预算/绩效评价体系 4. 资金高效运转，资源配置合理 5. 建立了适当的税务筹划机制 6. 各企业协调一致/资源得到充分利用 7. 集团战略有效实施/竞争力不断提升 8. 集团利益得到最大限度的保障/发展
集团财务报告的未来

集团财务报告需要能及时提供最有用的决策数据


集团财务报告要能动态及时预警
集团财务报告要能随时告诉管理者业绩进展
小结:
1. 财务在集团战略中的定位
2. 集团财务管控的六个要素
3. 集团财务管控的三大目标 4. 财务职能的四个转变
目录
1. 集团财务管控基本框架 2. 集团资金管理模式探讨 3. 集团资本运作模式探讨
应该做什么？ - 价值观/经营理念
Shell的“健康、安全和环保原则”： “在全球任何地区设立的企业，应确保劳动者工 作环境的健康和劳动安全，企业所在地的环境得 到保护。” 该原则高于一切经济利益，其标准和要求在全球 都是一致的，在对所有地区产业发展投资决策方 案的评估中，这一原则是可行性研究报告的第一 项指标和最基本的评价原则