指标：新产品上市时间（TTM）、ECR数量
程度：8个月、50％ 时间：20xx年
KPI的逐层分解不是简单的拷贝，而是逐层细化、逐层落 实的过程。从杜邦树可以看出来，越往组织的上端，KPI 是越倾向于结论性的、代表工作结果的复合指标，而越往 组织的末端，KPI是越倾向于驱动因素性的、代表工作环 节的单项指标，这是因为越到基层人员肩负的职责越单纯 和专注。在KPI分解的过程中，我们发现有下级简单复制 上级KPI的倾向，其原因往往是上级不能对自身的KPI的 驱动因素分析清楚，造成下级的KPI指标设定与工作职责 模糊。
职能部门的关键业绩指标主要根据工作 内容分解设立。由于工作性质，在职能部 门的关键业绩指标中，定性指标较多，但 也可以设置一些定量指标。设计指标时主 要考虑职能部门的主要工作以及完成工作 的时间、质量和成本三方面的因素。
对职能部门的考核输入有一部分来自 于其他部门，如满意度指标，以保证其服 务能够最大限度地满足其他部门的需求， 保证企业整体运作的最佳效果。
Ê À ¾ ý KPI « À à û þ ² Õ ß æ » ´ õ ­ ¡ ¡ ­ » £ Ò º ² ú Æ ·² ¿ ¾ ­ À í µ Ò ¼ ¨º Ï Í ¬ ¨Ö È Ø Ä ± ¿ ê Ö µ Ê Â 30% 8% Ô · Ð µ µ ã 10% 3% Ü × Ö ª 30% 45Ì ì
6） 确定影响要素的相关执行岗位，并确定 岗位的目标。将要为了保证流程的正常运作，可在流程中 前后环节之间设置考核指标，如流程中后 一环节对前一环节的响应时间、前一环节 对后一环节的满意度等指标。
4.岗位职责中提取的指标
可以根据各岗位职责，将各部门及岗位 的常规考核指标分解到相应岗位上，如将 运维部门的接通率、障碍处理及时率、设 备完好率等指标分解到相应岗位上。
产出指标
过程指标
检验KPI — 绩效指标的有效性测试
单个绩效指标的有效性测试：
可理解 该指标能被简单明了地交流吗？ 被直接责任人基 可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否 本控制？ 可实施 可采取行动来改进绩效吗？
可信
可衡量
是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？
每个KPI必须设定衡量标准
6个KPI的比重之和为100%，应有主次之分，最少的权重不少于10% KPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水 帐 KPI的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步 高层领导共同分享与承担总业绩的成败 KPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改
根据KPI价值树，定义统一的数据库和指标词典、确定 维护人员和维护周期，保证上述体系的运转。
2.公司目标分解得到的指标
KPI与目标的关系
KPI是目标描述、分解的有效工具
目标=KPIs（指标组）+程度+时间
举例：
模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。 用指标化的语言描述： • 20xx年平均新产品上市时间缩短到8个月 • 20xx年设计引起的ECR平均下降50％ 其中：
应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线
5.公司通用指标
为了实现企业的目标，各部门有责任齐 心协力，共同推动公司的发展，因此考核 公司的一些指标可由各个部门共同分担， 如廉政、安全、绩效考核责任等指标。
6.短期重点指标
短期重点指标主要是为了实现企业发 展战略而设定的指标，如IP电话市场占有率、 话音业务市场占有率等指标。
KPI体系运行
经营分析 DSS数据支持
关键 指标
权重 分配
目标 数值
评分 标准
计算 公式
指标 口径
数据 来源
KPI体系
KPI执行报告
KPI体系创建
KPI体系运行
经营分析
KPI体系创建要素
DSS数据支持
关键 指标
目标 数值
权重 分配
评分 标准
计算 公式
指标 口径
数据 来源
指标模块
目标模块
规则模块
KPI提取程序
总经理
销售经理
市场部经理
产品经理
销售员
订货专员
资金管理
配货专员
根据其业务流程，绘出其 价值创造关键过程如下：
收 入 销售毛利 毛 利
税前利润率
政策性返点 市场费用
投资回报率
根据对业务价 值创造过程的 理解，分解盈 利的关键驱动 因素。
资产周转
费 用
其他销售管理费用 财务费用
两 金 应收周转 存货周转 销售员帐期控制 订货控制
直接营运费
间接营运费
广告及宣传费 宣传制作费 市场活动费 市场服务费 市场合作资金返还
销售费用
市场发展费
人力资源费 期间费用 固定资产费
贷款额度 财务费用 贷款利息
因素分解的三种境界
可视化 可量化 相关联
销售收入
客户满意度
销售员能力
上下级指标的函 数关系
驱动因素
目标值
根据KPI价值树提取业绩合同示例：
绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核
草拟KPI — 绩效评估指标
绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成 员了解公司的策略以及其工作与绩效是如何与整体策略相互联 系。
绩效评估指标
流程绩效指标 产出绩效指标
用于反映流程中各关键 作业活动的实际状况，有助 于控制流程的运作，预测并 防止问题的发生，需要针对 公司流程中存在的问题与风 险来制定。
目标流程要素分解法
1） 确定公司的目标；
2） 对公司目标进行分析，决定流程结果性 目标； 3） 确定流程与部门的关系，即这些流程与 哪些部门有关？根据确定的关系图将流程 的目标对应到相关部门并作为部门的目标。
4） 确定流程与岗位的关系，即这些流程与哪些岗 位有关？可以通过流程识别与分析的结果并已经 确定的流程图来实施。 5） 进行流程要素分析。即为实现流程目标，流程 中哪些要素会对目标产生影响？ 即对流程的十二个要素进行分析：输入、输出、 活动、资源、方法、监控、时效、接口、顺序、 职责、成本、网络。
KPI使绩效管理发挥作用，目标得以落实
绩效管理
战略 目标
没有形成 合力
高效
不同层级岗位指标的特点
管理层的特点是，对公司生产经营结 果负有决策责任，并具有较为综合的影 响力。对应这样的特点，对管理人员的 考核，应采用量化成分较多、约束力较 强，独立性较高，以最终结果为导向的 绩效评估方式。
高级经理岗位具有较低的程序性、很高 的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重 于经理人员的能力和素质、股东满意度、 以及公司在股票市场上的表现等方面；
成本是指流程所需资源 投入的成本或是最终产 品的成本
时间是指流程将产品/ 服务提供给客户的效率 有多高
检验KPI — 绩效指标的关系测试
指标的相互关 系测试能尽量避免 一个体系中指标间 矛盾与冲突，及防 止两个指标间出现 负相关的现象
指标A
指标B
KPI体系的建立
KPI体系
KPI执行报告
KPI体系创建 KPI体系创建要素
岗位责任制与KPI的关系
就考核层面而言没有本质的区别，但目标的 来源与指向有区别。主要表现在KPI的目标指向 很明确，每个人的职责都明确指向“投资回报” 价值树中的具体分支上，每个人都明白自己现在 的工作创造了什么价值，在组织中占多大的分量， 在哪些位置创造价值（应量化），达到KPI时相 应的考核和激励办法等明确下来，转变了从前比 较强调某个岗位的职责和业绩，从系统的角度深 化了目标管理的做法。
如何提取和筛选KPI指标
关键绩效指标的制定流程
平 衡 分 数 卡
草拟KPI
检验KPI
确定目标值
方案细化
确认公司的战略目标 特性测试：确保单个 回顾企业战略目标 根据企业规划 指标的有效性 确认公司的关键流程 计算KPI并建立基准 - 确保KPI与战略目 CQT平衡测试：确保 绩效值 标一致 设定合适的KPI 指标构成的平衡 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 相互关系测试：避免 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验 整个体系中存在相互 初步目标值 矛盾的指标 衡量目标值的可行性 - 调整并拟定目标值 确定初步的目标值
量 化 经 济 因 素 的 良 好 程 度
品 质
量 化 产 品 和 服 务 的 良 好 程 度
时 间
量 化 流 程 进 行 的 良 好 程 度
流
程
人
员
草拟KPI — 绩效指标体系的确定
战略具体化示意图
驱动力
战略具体化实施
• 根据战略的愿景和使 命，确定核心的竞争 力要素 • 根据核心竞争力来确 定战略的具体目标 • 依据战略目标确定关 键流程 • 针对每一关键流程制 订主要绩效指标
7.防范性指标（高压线）
为杜绝安全事故、重大障碍、重大问 题（如违规操作）影响企业运作，采用直 接从总分中扣分的方法加强管理力度，如 因工千人责任死亡率等指标。

越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高 越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有 下属的KPI应和上司的KPI有因果关系 每个人的KPI不多于6个
一、罗列指标 指标来源：价值树分解得到的指标；公 司目标分解；主要流程中的指标；岗位职 责中抽取的常规指标；公司通用指标；短 期重点指标；防范性（扣分）指标（高压 线）等等。
1.价值树分解得到的指标
收入
毛利 销售净利 率 投资回报率 应收账款天数 资本周转次数
费用
存货天数
应付账款天数
某事业部，组织结构如下：
愿景 因素A 目标A 流程A
使命 因素B 目标B 流程B 因素C 目标C 流程 C