家族式企业的战略规划问题梳理
国企与私企的不同问题
1.国有企业本身的愿望是远期价值取向，但守业者（董事长、总经理）的行为因任期的短暂往往是短期价值取向
中国国有企业本身的愿望是远期价值观取向，但是，国有企业的董事长和总经理作为企业的守业者，他们的任期是短期的，这种任期的短暂就造成了短期价值观取向。

很多国有企业的领导者进到一家公司，第一年熟悉情况，第二年清君侧，排除异己，第三年巩固实力该捞就捞，第四年准备撤。

四年之中没有一年能够全心全意为企业服务。

这种情况就造成了很多国有企业很难发展。

另一个问题是：新一任的董事长、总经理刚一上任，就会重新调整公司的战略。

重新调整以后领导团队也会进行调整使得企业无法稳定发展。

2. 家族式企业创业者的愿望是远期价值取向，但企业行为往往是短期价值取向
在家族式企业，创业者的愿望是远期价值观取向的，每一个家族式企业的领导者都希望自己的企业是一家百年老店。

但是，从企业行为来看，家族式企业往往总是采取短期价值观的取向，他们往往热衷于快速致富。

例如，温州的很多企业缺乏战略导向，只是一味追求一夜暴富，没有一种远期的价值观取向，所以企
业是不可能长足发展的。

家族式企业的发展短视
中国很多家族式企业往往是因为抓住了一两次的机遇就“成功”了，而这种机遇在一个非常稳定的社会里、非常成熟的市场上是很难获得的。

由于这样的成功非常轻松，所以会使很多家族式企业的家长自信心膨胀，于是，他们开始到处投资、四处扩张，结果也就可想而知。

在家族式企业中，家长制的一言堂很容易导致投资的高失误、高风险，所以必须改变这种现状，对家长式的决策加以约束和控制，不能让他们为所欲为。

战略规划程序流程
制定战略规划应该有一定的流程。

如下图所示：
图2 战略规划程序流程
【图解】
一个企业从1月到6月，从公司的董事会到总经理的团队、公司的战略研发部门、各职能部门、员工，所有的层级都要进入临战的状态。

按照一定的要求，收集一系列的信息和数据。

从7月到8月、9月，每一个月都要召开会议，形成一定的决议。

所有决议的规格、标准都有非常严格的规定。

一个企业到了9月底10月初，整个公司的发展战略规划必须出台。

企业战略地图
图3 企业战略地图
【图解】
能否在战略地图的战略点上建立价值，构建整个企业的经营管理体系，是很多家族式企业没有认真考虑的一个问题，有的人只是在摸着石头过河。

这种战略地图进一步把整个公司的战略、经营计划和控制机制有效地结合在了一起。

战略和计划控制机制
企业必须将职能战略落实到文件中，所有的职能部门都应遵照战略规划开展工作，企业对战略和计划在各个阶段的执行应进行有效的控制，做到各个部门各司其职。

具本内容见图12-4。

图4 战略和计划控制机制
1.制定战略规划和战略实施计划阶段
在此阶段，最高管理层主要负责讨论、审议和批准，企划部主持具体的研讨和制定工作，而财务部和其他职能部门则参与研讨分析以及相关部分的制定。

2. 制定预算阶段
此阶段最高管理层主要负责讨论、审议和批准，企划部在负责制定本部门预算之外，还要主持编制总体预算计划，而财务部和其他职能部门则要提交本部门预算草案，并按照要求进行修订。

3. 战略实施和执行阶段
在战略实施和执行过程中，最高管理层要审阅月度/季度计划执行情况，企划部要定期了解企业整体计划执行情况，及时向最高管理层汇报，而财务部和其他职能部门则要确保本部门计划/预算的顺利执行，出现困难和问题时要及时说明。

4. 战略评估和分析阶段
在对战略计划进行评估和分析时，最高管理层负责审查计划的执行状况并做相应的指示，企划部要协助起草月度/季度/年度计划执行偏差分析报告，而财
务部和其他职能部门则要对本部门的计划执行情况做出分析，提交分析报告。

对家族式企业战略发展规划的建议
重视企业中远期发展战略规划；
建立和规范企业战略决策机制；
成立公司董事会及监事会；
非必要家族成员不得参与决策；
吸纳外部专业人士进入决策层；
用现代企业战略决策机制代替家长制的一言堂决策。

【心得体会】
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