• 拓展了专业人员的发展空间
•6 •5
410
55
•9 380
54
330
52
国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估
•影响
•贡献
•影响
•组织
•创新
•复杂性
•创新
•对象
•沟通
•沟通
•团队
•知识
•应用范围
•知识
某房地产公司职位评估结果
•城建公司职位评估结果
宏观了解岗位间的互相关系
管理层次 总裁
高级管理层
•xx目前薪酬结构
•浮动部分 •固定部分
•年终 奖（不 定）和 半年奖
•岗位 工资
•基 本工 资 •福利
•注：福利包括各类补贴和法定福利
•主要发现
• 绩效薪酬未能完全推行，激励性不足 - 收入相对固化，激励的力度和及时性均 不足 - 薪酬与个人绩效表现挂钩不明显，不能 促进员工主动提高个人绩效
• 浮动比例欠标准 - 浮动比例（固定部分与浮动部分的比例 ）无明确标准，
•职级
职级薪酬分位及特点
•个人薪资在结 构中的位置
•最高值 •中位值 •最低值
•职级带宽
•45级 •46级
•经验丰富,有机会可考虑提拔 •有经验，业绩优异 •能力达到岗位要求 •有潜力，需要更多开发 •新任职者
如何处理超出职位薪酬范围的员工薪酬
•X
•红点：薪 资超过最高
•产生的原因
•最高值值
• 任职期较长
•1
•2
•3
•职务 •总经理
•总监
•岗位价值
•1
•评估后
•总分数 •岗位级
别
610
63
•3
590
62
•4 •5 •6
•7 •8 •9 •经理
•2
•7
•8
485
58
470
57
•4
445
56
• 岗位评估的作用：
• 采用统一、客观的标准衡量所有职位， 直观表现出职位重要性
• 强调职位贡献，而不是头衔，有助于形 成讲求实效的文化
•Ⅰ象限： • 职位影响和职位弹性都大 • 通常为管理系列、核心部门（较多承 担关键绩效目标的部门）的关键职位 等
经营财务部
人事部
财务部长 财务经理
人事部长 劳资科长
财务主任 会计
薪酬主管 招聘主管
人事助理
出纳
接待员 司机
•示意
根据职位评估结果和市场薪酬水平，设计薪酬竞争性定位
•凯捷客户举例 •薪酬竞争性现状
•调整后的薪酬竞争性
•90P
•75P
•50P •XX客户薪酬水平 •25P
•XX客户调整后薪酬水平
•90P •75P •50P •25P
• “个人薪酬水平04年10月之前 与杭州差得很多，10月后调整 后接近平均水平”
• …….
• xx薪酬水平是否具有竞争力？
行业薪酬水平调查是薪酬竞争性分析和设计的基础
•某手机分销企业市场薪酬调查举例
•通过行业、区域市场薪酬 数据收集，建立薪酬竞争性 分析和设计的基础
根据行业薪酬调查结果，进行薪酬竞争性分析
•凯捷客户举例
•薪酬竞争性现状分析
•90P •75P •50P •XX客户薪酬水平 •25P
•结论： •关键职位薪酬低于市平均 水平，市场竞争力弱；
按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳
•内部访谈摘要
•各个部门的薪酬以搞平衡为主。 房地产各部门应有区别，不应该 一刀切。
•同一职级的薪酬标准都一样，这 样可替代人员的工资偏高，不可 替代的人才薪酬水平偏低。造成 关键人才招不到，招来了也留不 住，可替代的人赶不走。核心人 员的薪酬水平应该提高。
职位评估是真实反应职位价值的重要基础
• 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下， 系统地决定企业职位相对排序的过程
• 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……
•职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样 ”
职位评估是确定职位薪酬的重要基础
•汇报关系
•评估前
薪酬管理与绩效管理培 训方案
2020年4月19日星期日
今日议题
• 薪酬管理 • 绩效管理
调研/访谈中发现的主要问题
1. 外部竞争性
•部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足；
2. 内部公平性
•按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳；
3. 激励性
1.尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱；
•红点
• 属于挖来的优秀人才
• 上佳的业绩
•中位值
•处理方法
• 改变薪酬导向 • 津贴/奖金 • 一次性奖励
•最低值
• 新雇佣
•绿点
• 新晋升者，处于学习阶段
•Y
•绿点：薪 资低于最低
• 薪资过低 • 较差的业绩
值
• 正常，不调整 • 提高至最低薪资点 • 提高至最低薪酬点 • 调换职位
尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱
4. 长期性
•需逐步实施中长期激励，加强对关键人才*的吸引和保留；
•关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；
部份员工认为薪酬外部竞争性不强，对专业人才吸引力不足
•内部访谈摘要
• “整体薪酬待遇偏低，重要工 作岗位人员的工资水平调整不 到位。专业技术人员的待遇不 足够吸引”
• “薪酬在杭州同行业中处于中 等偏下水平”
中级管理层
初级管理层 专业技术人员
一般专业人员
普通员工职位等级 Fra bibliotek160 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43
总经理办公室 总裁 副总裁
总裁助理
总裁秘书
贸易事业部
部长
外销主管 高级外销员
初级外销员 部门秘书
信息中心 信息中心经理 系统维护员
浮动比例的设计需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因素
•职位弹性
•Ⅱ
•Ⅰ
•职位影响
•Ⅲ
•Ⅳ
•职位影响
• 该职位绩效变化对组织绩效所产生的可 能影响
• 职位影响大的职位应采用较高的绩效工 资比例
•职位弹性
• 职位由于任职者的能力等不同而导致职 位绩效产出的可能差异
• 职位弹性大的也应采用较高的绩效工资 比例
•薪酬竞争性分析： •关键职位薪酬低于市平均水平 ，市场竞争力弱；
•薪酬竞争性定位：
•普通职员： 50p-60P •关键员工： 70P-80P •核心层人员：90P
根据薪酬定位设计职位薪酬标准
•薪酬（元）
•150,000 •100,000
•浮动幅 度
•50,000 •薪酬曲线
•42
•43 •44 •45 •46 •47 •48
•普通员工很好招，但不可替代的 人才薪酬水平偏低 ，很难招不 到人
•主要发现
•内部公平性不佳 – 根据“官位”付薪，同一职位层 级，如工程部经理、行政部经理 、财务部经理等的薪酬水平“一 刀切”，未能体现不同职位的价 值差异 – 未能有效区分难以替代人才和可 替代人才，薪酬没有向难以替代 的人才进行倾斜 – “民营企业国企化”， 注重人 情，有平均主义的倾向