格力&海尔营销渠道分析
两种不同的营销渠道模式描述：
（1）格力模式：
①模式概述：
1997年以来，格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制，并在此基础上在各地推出了“股份制区域销售公司”模式。
此营销方法被推崇者称之为“21世纪全新营销模式”。
其具体做法是：联合某地区内几家经销大户，由格力电器控股，合资组建联合股份销售公司，代理某区域全部的格力空调销售，即把当地原先各自分散的格力销售和服务网络集中在一起，统一价格对外供货。
目前，格力已经先后在30多个省、市、自治区成立了股份制区域销售公司，并通过进一步增持“股份制区域销售公司”的股份，达到了更加有效的掌控。
各省的销售公司并不是格力的派出机构(分公司或办事处)，而是由格力电器和该省最有实力的家电经销商出资组建的厂商联合体。
实际上，销售公司相当于格力电器在该省的总代理商，实行的是独家经销制。
在各省的二级市场，格力采用的是选择性分销。
在地级区域范围内，选择几家势力较强的家电经销商作为批发商(格力称为代售商)，再由若干家分销商(格力称为指定经销商)作为零售终端。
销售公司严格划分各代售商的批发区域和批发对象(指定经销商)。
即使在同一区域，也可能存在一家以上的批发商，但是该区域内的经销商被指定在某批发商处提货，各经销商隶属于不同的批发商，因此被称为指定经销商。
②各级渠道分析：
格力总部相当于制造商及全国性总批发商，销售公司相当于各省级市场的总代理商，也是该省的一级批发商，代售商相当于二级批发商，指定经销商相当于零售商。
格力和销售公司关系：资本纽带关系，都是销售公司的股东。
格力以品牌等无形资产入股，其他股东以货币资产入股。
格力对销售公司具有控制权，主要体现在：格力对各销售公司实行现款现货，不赊货；销售公司的董事长由格力方出任，格力方对各销售公司的总经理有任免权；格力公司可以通过品牌和产品控制销售公司，可以根据需要扶持新的销售合作伙伴(更换股东或代售商)。
销售公司与代售商关系：销售公司是该省的一级批发商，代售商相当于二级批发商。
销售公司在二级市场没有中转仓，各代售商承担了中转仓的功能。
代售商是名义上的批发商――因为代售商不赚取任何批发利润，只赚取2.5%的代理费和3%的运费补贴。
代售商与指定经销商关系：代售商是该区域内各指定经销商的提货点，各指定经销商的提货量算做该代售商的批发量。
各指定经销商在指定的代售商处提货，在指定的区域内销售货物。
各代售商也只能给被指定的经销商发货，而不能给非指定的经销商发货。
指定经销商的货款直接打到销售公司，销售公司向某代售商发出提货通知，指定经销商持提货通知只能到指定的代售商处提货。
再者，指定经销商的提货量是要算做代售商的批发量的，所以批发商也会监督所属指定经销商的提货行为。
销售公司与指定经销商关系：指定经销商直接打款给销售公司，销售公司为指定经销商核算有关往来帐目。
所有渠道政策都是由销售公司直接针对指定经销商出的，销售公司根据指定经销商的打款金额、时间和提货量兑现有关政策。
指定经销商网络更多地掌握在销售公
司手中而不是批发商手中。
销售公司、代售商、指定经销商之间通过签订三方协议，明确各自在市场中的责任和利益。
③渠道优点：
1）与自建渠道网络相比，节省了大量资金。
以湖北公司为例，如果单纯由格力自己投资，需要840万元，成立股份公司，吸纳了经销商640万元的资金，节约成本76％。
2）消除了多个批发商之间的价格大战。
3）解决了经销商在品牌经营上的短期行为。
④存在的问题：
1）股份制销售公司缺乏规范的管理。
2）如何统一股东的发展方向。
3）渠道内的利益分配不公。
4）以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性
（2）海尔模式
①模式概述：
在海尔模式的分销网络中,百货店和零售店是其中主要的分销力量,海尔工贸公司就相当于总代理商,所以批发商的地位很虚弱。
海尔的销售政策也比较偏向于零售商,不但向他们提供了更多的服务和支持,而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率,一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间——这在家电行业已经非常好了。
海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力,海尔公司留给他们的利润空间十分有限,批发毛利率一般仅有3—4%。
而且在海尔公司有分支机构的地方,批发商的活动余地更是非常之小。
不过好在海尔空调的销售量很大,而且价格十分稳定,所以最终获得的利润还是可以得到保证的。
海尔将市场分为1-5级，分别有不同的覆盖和开发方式。
一级地区：42工贸公司所在地，如青岛、广州、太原等城市为代表，主要以直接供货为重点。
二级地区：地级市，如大同、佛山等城市，主要是以当地大商场、专卖店。
三级地区：县级市、县，如，湛江遂溪县，云浮新兴县等县，主要是设立专卖店、个体经营者。
四级地区：镇，主要依靠专卖店及网络去覆盖。
五级地区：村，依靠专卖店及网络去覆盖。
②各级渠道分析
制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商；海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为必须加以制止。
专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘，培训和管理都是有海尔公司负责；海尔公司的市场部门还要制定市场推广计划。
从广告促销宣传的选材，活动计划和实施，例如媒体的关系，现场的布置，事后的整理等等工作。
海尔工贸公司：隶属于海尔公司的销售公司，相当于销售渠道中的总代理。
提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修。
全套店面展示促销协助品（POP）；部分甚至全套样机。
批发商：二级代理，网络主要分布于二三级市，其网络与海尔零售终端冲突，海尔通过发展专卖店及发展个体经营者限制批发商的发展。
商场：主要位于一二级市场，零售为主，少量批发，商场相互间的冲突；海尔重视，及批发商的网络冲突；海尔通过提供专供产品保护专卖店免受大户冲击，在个体家电经营者多的地区海尔任其相互竞争。
专营店：位于一级大城市，以零售为主；海尔重视家电专营店，常年派促销员，并且为其做广告
个体家电经营者：主要一二三级市场均有，以零售为主；与专卖店的冲突选择直接从海尔进货或者从大户进货，海尔广泛发展个体经营者，任其相互竞争。
零售商：在销售工作中，海尔公司都承担了绝大部分的责任，而零售店几乎不用做太多规划，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司，并按照海尔要求执行就可以了。
③海尔模式具有以下优点：
提高企业的利润水平；
占据卖场位置，有利于品牌建设；
可以实现精益管理，提高市场应变能力；
由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。
防止窜货和低价倾销
④海尔模式存在一定弊端：
管道建设初期需要消耗大量的资源；
收效较为缓慢且管理难度大。
以品牌拉动和现场建设推动为主进行销售，未注意保护经销商的利益。