上海石化腈綸事業部績效管理體系的構建與實施 優秀論文縮寫本 估結果作為激勵和發展的依據。 績效管理與績效評估區別： １． 績效管理是一 個完整的系統，績效評估只是這個系統中的一部分。 ２． 績效管理是一個過程 注重過 程的管理 而績效評估是一個階段性總結。 ， ， ３． 績效管理具有前瞻性，能幫助企 業和經理前瞻性地看待問題，有效規劃 企業和員工的未來發展，而績效評估則是回顧 過去一個階段的成果，不具備前 瞻性。 ４． 績效管理有著完善的計畫、監督和控制的 手段和方法，而績效評估只是 考核的一個手段。 ５． 績效管理注重能力的培養，而績 效評估則只注重成績大小。 績效管理有如下主要特點： １． 績效管理的思想精髓是“ 以人為本”，讓員工充分參與組織的管理過 程，重視員工的發展，在完成組織目標的 同時，實現員工個人價值和職業生涯 計畫。 ２． 績效管理是一個強調全體員工參與的 自下而上的過程，每一個員工都應 該設計自己的績效目標，並與領導達成一致；高層 管理者的支持和參與是決定 績效管理體系成敗的關鍵。 ３． 績效管理是一個強調溝通 的過程，包括：溝通組織的價值、使命和戰略 目標；溝通組織對每一個員工的期望結
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部績效管理體系，優化企業管理，充分調動員工的工作熱情，更好 地促進上海石化腈 綸事業部的發展；二則以作為繼續學習，完成規定的 ＭＢＡ 碩 士研究生學習的程式， 向學校提交一份畢業答卷；同時為使作者在長期工作中 的經驗、教訓，通過本課題的 研究與寫作，使之在理論上得以昇華，更好體現 自己的理論與工作水準，並以之作終 生學習、永求進步的新起點。 上海石化腈綸事業部從 ２００１ 年起，開始員工績效考評 ，雖然初步形成了一 套員工績效的制度和流程，但在運作中卻碰到了一些問題，比如 ：形式主義和 平均主義的干擾，使績效考評的效用遞減；考評結果時受人為因素、思 維定勢 的影響，無法體現公開、公平、公正的原則；考評量化指標不夠準確、科學， 以至於有效的激勵和約束機制難以形成。這些問題雖然發生在上海石化腈綸事 業部 ，但在推行績效考評的企業中具有普遍性，是企業管理者不得不研究和不 能不解決的 問題。本課題績效考核的研究成果改善了上海石化腈綸事業部績效 管理的現狀，並為 同行和同類企業提供借鑒。 第二章 績效管理理論綜述 績效可分為組織、團體和個體三個層面。本文所研究的績效就是個體層面， 即 針對員工層面的績效而言。筆者認為績效應該是行為和結果的綜合。行為不 僅僅是結 果的工具，行為本身也是結果，是為完成工作任務所付出的腦力、體 力勞動的結果， 並且在實踐中能夠與結果分開進行判斷。因而績效應該包括做 上海石化腈綸事業部績效管理體系的構建與實施 優秀論文縮寫本 什麼和如何做兩個方面；在對員工績效進行管理的時候，既要考慮投入 （行為 ） ， 又要考慮產出（結果） 。由此，工作計畫、工作能力、工作態度和工作成績共 同 形成員工績效的四大支柱。而從系統論的觀點來看，企業的績效水準與員工績 效 的整合程度直接相關，只有充分發揮功能整合的作用，才能獲得企業整體意 義上的高 績效。 績效評估又稱績效評價、績效考評、績效考核，包括企業的績效評估、部 門 的績效評估和員工的績效評估。由於企業、部門績效的基礎就是員工的績效， 因此， 一般意義上所稱的績效評估就是指以員工績效評估為基礎的整個部門、 企業的績效評 估。目前比較常見的定義則是：績效評估是通過崗位管理者或崗 位關聯者與該崗位員 工之間有效的雙向或多向溝通，依據考核標準和實際工作 完成情況，在分析和判斷基 礎上形成考核成績，並將考核成績回饋給員工的一 種工作制度。 長期以來人力資源 管理研究者和企業管理者一直認為績效評估是管理員工 績效的主要方法。而近年來“ 績效管理”的提法逐漸流行，績效評估成為績效 管理體系中的一個重要環節。 有效 的績效管理具有五個基本要素，即：明確一致且令人鼓舞的戰略；進 取性強而可衡量 的目標；與目標相適應的高效組織結構； 透明而有效的績效溝 通、績效評價與回饋 ；迅速而廣泛的績效成績應用。 績效評估是績效管理不可或缺的一部分，但不是它的 全部；績效評估僅是 進行績效管理的一種手段，不包括前端的理念貫徹以及後端著眼 于未來的發展 戰略。有效的績效管理從建立“以人為本”的企業文化開始，結合員工 個人的 發展意願及企業的總體目標確定個人工作計畫、目標；然後才是績效評估，評
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果和評價標準及如何達到該結果；溝通 組織的資訊和資源；員工之間相互支持，相互 鼓勵。 ４． 績效管理是一個強調發展的過程，通過為每一個員工提供支持、指導和 培 訓，提高員工的勝任程度；每一個員工都應該主動的學習，互相學習，績效 上海石化腈綸事業部績效管理體系的構建與實施 優秀論文縮寫本 管理的目標之一是建立學習型組織。 ５． 績效管理是一種績效導向的管理思想， 就是要讓每一位員工每天的行動 都與企業的戰略掛鈎，通過體系化的管理制度，把企 業的戰略思想、目標、核 心價值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為。因此 ，績效管理的最終 目標是建立企業的績效文化，形成具有激勵作用的工作氣氛。 本 文將“績效管理體系”視為人力資源管理的子系統，界定在從進入崗位 到培訓與發展 這一週期內，對使用階段人力資源進行管理，以提高績效。並將 其定義為：通過對企 業戰略的建立、目標分解、業績評價，並將績效成績用於 企業日常管理活動中，以激 勵員工業績持續改進並最終實現組織戰略以及目標 的一種正式管理系統；是在組織戰 略框架下展開的由制訂團隊和個人工作計 畫、管理與支援、考核與評價、激勵、培訓 與發展五部分組成的一個連續不斷 的過程。 建立成功的績效管理體系對企業、管理 者和員工都有著巨大的意義和作 用。績效管理體系就是企業中能有效促進績效改進和 提升的各個要素所組成的 整體，績效評估是整個績效管理體系的核心環節。 對企業 而言： （１）建立績效管理體系有助於績效的提高； （２）有助於建立 員工的歸屬感 ，從而強化團隊奮發向上的企業文化； （３）好的職業發展前景有 助於穩定人才隊伍 ，並吸引新的加入者； （４）員工廣泛參與管理過程會改變以 往決策和資訊溝通的模 式，而使組織結構優化，更具柔性。 對管理者而言； （１） 建立績效管理體系提高 了員工的參與願望和協作意識， 有利於減少管理阻力，提高管理效率； （２）管理者 作為團隊業績的領導者，更 容易得到認同和發展，有利於提高個人績效，謀求長遠進 步。 上海石化腈綸事業部績效管理體系的構建與實施 優秀論文縮寫本 對於普通員工而言： （１）建立績效管理體系能夠增加員工的參與度，滿足 他 們受尊重和自我實現的需求； （２）根據員工意願、特長和工作需要安排崗位， 制定 工作計畫，實施培訓，員工可以獲得更多的發展機會； （３）績效管理體系 下，合理 的績效評估能夠克服管理者的偏見，創造了公平競爭的土壤與氛圍。 建立績效管理體 系具有相當的外部經濟性，企業的客戶、供應商、金融機 構、政府等其他外部利益相 關者都會受益。 第三章： 第三章：研究方法與設計 本課題研究屬於專題性研究及方案設計。研究的取樣物件是上海石化腈綸 事業 部。論文的主題從上海石化腈綸事業部的戰略出發，研究企業的人力資源 管理中的績 效管理問題，從而進行績效管理的規劃設計，建立新的績效管理體 系，並提出實施的 方法及實施中要注意的問題。 本文的研究方法採用了定性分析和定量分析相結合的方 法。在定性分析中 採用了演繹法，以理論指導實踐。通過對現代績效理論和相關文獻 的學習，研 究績效考核指標體系和相關的人力資源管理理論，加以整理歸納。在相關 理論 的指導下，對上海石化腈綸事業部進行調研，在此基礎上設計出績效管理體系， 並予以實施。在調研過程中，將更多地運用定量分析的方法，以更客觀地瞭解 事業 部的真實情況，為研究和解決問題提供科學的依據。 腈綸事業部績效管理現狀 第四章 腈綸事業部績效管理現狀 上海石化腈綸事業部績效管理體系的構建與實施 優秀論文縮寫本 腈綸事業部的生產規模較大，但經濟效益不佳，在上世紀緊缺經濟的八十 年代 、九十年代初期，有過輝煌歲月。但由於事業部經營、管理理念陳舊、落 後，跟不上 時代的要求，儘管通過大量投資使產量大幅上升，但經濟效益卻連 年滑坡，處於微利 狀態。 筆者調研的結果認為事業部要提高競爭能力，促使績效回升，很重要的一 條 是要加強內部管理，特別是人力資源管理。而在整個人力資源管理中，員工 的努力程 度關係到事業部各種目標的實現，為此，事業部必須設法調動員工的 積極性。據筆者 所知，事業部 ２００３ 年及以前調動員工積極性的手段是自上而下 的一般考核。實際上