• 基本的损益方程式： • 利润=PX-BX-A • 加权平均边际贡献率的计算方法为： • 加权平均边际贡献率=Σ( cmi /pi×pi /Σpi )
=Σ(cmi /Σpi ) • a=(∑y-b∑x)/n; b=n∑xy-∑x∑y/n∑x2 -(∑x) 2 ] • y=a+bx
成本管理与控制作业成本核算制度[1]
成本动因举例
• 销售 • • • 配送 • • • 顾客服务 • • • 策略与管理 •
•
广告次数 销售员工人数 销售额 配送产品的数目 顾客的数目 配送产品的重量 服务电话次数 服务产品数目 产品服务的时间 董事会成员人数 政府新条例数目
契约订立的法定工作时间
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成本管理与控制作业成本核算制度[1]
成本控制制度的内容和方法
• 目标成本制度 • 预算制度 • 标准成本制度 • 目标成本与标准成本尽管同属计划或预计的成本，但两者
有所不同，标准成本是指“应该发生的成本”，而目标成 本则是指“必须发生的成本”，标准成本核算是指“由成 本引导的价格核算”，而目标成本则是指“由价格引导的 成本核算”。它们与预算成本又不同，预算成本也是一种 计划成本，但预算的概念涵盖了企业的全部成本费用，并 主要是针对成本费用的总额，特别是费用总额的计划。因 此，可以这样认为，目标成本和标准成本主要是针对直接 成本的计划成本，而预算成本则主要是针对间接成本的计 划成本；预算成本是面，目标成本和标准成本是点。
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营业费用
• 运输、装卸、包装、保险、展览、广告费 用。
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管理费用
• 工资、补贴、住房公积、退休养老金、补充养老金、福利 保险、医疗保险、待业保险、福利费、折旧、保健、劳防、 水电、印刷、清洁、办公、电话、设计、差旅、电脑、会 议、运输、试验、宣传、租赁、保险、顾问、会网、开办、 业务、养路、退休费（困难补助、丧葬、医疗、其他）、 环保、修理、出国、董事会、新产品试制、警卫消防、工 会、教育、税金（房产、优待、印花、土地使用、副食品 基金、平抑粮价生产基金、其他）、无形资产摊销、预提 三包损失、坏账、存货盘亏和毁损、物料消耗、低值易耗 品（摊销、修理）、劳动保险、仓储、报刊、劳务费、外 国专家经费、存货减值准备、储备物资、生育保险、其他。
• 广义的成本控制制度包括：成本的预测和决策、规划、 核算、控制（狭义）和评价，是指管理当局对所有成本 作业所采取的全过程（事前、中、后）控制。从这个意 义上说，广义的成本控制就是成本管理的同义词。
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成本控制制度建立的目的
• 成本控制制度的建立主要是为了帮助企业的管理 者在规划和控制企业的各种经济活动的过程中， 充分和有效地提供有关企业在成本控制方面的信 息，这些工作涉及：成本目标（或标准、预算） 的确定和成本计划的编制；协调企业中各个部门 的成本控制行为；实际成本的收集、分类、处理、 分析和报告；成本中心的建立，以及各个中心之 间内部转让价格和结算方法的制定；各个责任中 心的业绩评价方法和标准的制定等制度。
成本动因举例
• 企业的不同职能区域 • 研究与开发 • • • 产品、劳务及过程的设计 • • • 生产 • •
•
成本动因举例 计划的数量 计划上所费的工时 计划的技术复杂性 产品的数量 产品零部件数量 设计的时间 生产的数量 生产的步骤数 技术变化指令次数
直接制造人工小时
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成本管理与控制作业成本核算制度[1]
ABC法下甲与乙产品成本计算
•
甲
乙
• 直接制造成本：
$632
$376
• 直接材料
600
280
• 直接人工
32
96
• 间接制造成本：
$362
$782
• 材料管理（A，81个部件；B，121个部件）×$2 162
242
• 开工岗位（A，1个电路板；B，1个电路板）×$20 20
• 设计一个良好的管理控制系统所需遵循的一系列步骤 包括：
• 明确企业总目标、子目标及具体目标（组织制度）； • 确认责任中心（责任会计制度）； • 按成本性态编制预算并计算差异； • 完善业绩评价标准，以利于激励和目标一致； • 评价并报告财务业绩和非财务业绩（评价激励系统）。
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成本管理与控制--作业成 本核算制度
2020/11/18
成本管理与控制作业成本核算制度[1]
基本概念
• Control： • 一个组织必须处于控制之中，即，每一个部门都
必须处于适当的位置来保证实现它的战略目标。 • Management： • 组织是指为达到共同的目标而一起工作的一群人；
管理控制就是指为确保组织按计划实施未来战略 目标的过程。 • Systems • 系统是执行一项活动或一系列活动时一种既定的 并且通常是带有重复性的方法。
• 管理控制是组织中计划和控制行为的三种类型之 一，其他的两种是：战略设计和任务控制。
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战略规划
• 战略规划是指对组织目标的设计，而管理 控制则是对战略规划的一种落实计划。
• 一个组织的目标可以是横向的，如：利润、 市场占有率等；也可以是纵向的，如：总 目标、分目标和子目标等。
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成本控制系统设计
• 控制的基础是计划。无论计划的产物是一项任务说明、 长期目标或是营业预算，都为控制提供了基准。一个 设计良好的管理控制系统能够帮助和协调决策过程， 鼓励组织中的个体采取一致行动。管理控制系统包括 管理控制（如为计划、控制和评价营业状况而编制预 算）和会计控制两部分。
分配标准
• 为什么当我使用一个成本为$0.20的电容器 时，采购部门分配的费用为$0.02，而当我 使用一个价值为$100的协处理器时，采购 部门分配的费用为$10？采购与管理一个协 处理器耗费的资源并不是采购与管理一个 电容器的500倍($0.20*500=$10)。
• 10.02/100.20=0.1*100=10(0.1*0.2=0.02)
20
• 机器插件（A，70个插件；B，90个插件）×$0.50 35
45
• 手工插件（A，10个插件；B，30个插件）×$4
40
120
• 波峰焊接（A，1个电路板；B，1个电路板）×$30 30
30
• 质量测试（A，1.5小时；B，6.5小时）×$50
75
325
• 制造成本总额
$994
$1158
• 间接制造成本若按直接材料分摊，则甲TC=（362+782）/（600+280） ×600=780+632=$1412；乙TC=364+376=$740。
• 成本归集和成本对象 • 成本可定义为：为了一特等目的而牺牲或放弃的
资源。 • 成本对象或成本目标，它定义为需要独立计量成
本的业务活动或资源。 • 典型的成本会计系统包括两个过程： • 成本归集：按某些“自然”类别如材料或人工来
收集成本； • 成本分配：将成本追溯或分配到一个或多个成本
对象如部门、客户、作业或产品上去。
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分权组织中的成本控制制度
• 一个现代化企业就象一个小型的经济社会，企业 内部总有一定数量的决策需要分散作出。
• 分权制的优点：信息的专门化；反应的适时性； 提高积极性；有助于管理人员的发现和学习；突 出了经理们注意的焦点。
• 分权制的局限性：导致不够理想的决策；经济活 动的重复进行；降低了对整个组织的忠诚度；增 加了收集信息的成本。
责任中心
• 管理控制的重点就在于对责任中心的管理者行为 的管理。
• 责任中心是由一名对其行为负责的管理者领导的 组织单元。从某种意义上说，一个企业就是一个 责任中心的集合体。
间接费用成本；主要成本、加工成本及直接人工。
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成本核算制度的基本概念
• 成本动因，是指那些导致成本发生或变 化的各项活动，是影响成本发生的重要 因素。
• 成本性态 • 变动、固定、混合成本
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Break-even analysis
成本管理与控制作业成本核算制度[1]
成本控制制度的意义
• 成本控制制度，也即成本控制系统，是有关组织和管理 企业成本会计工作的程序、方法和规则的总称。
• 一般意义上的成本控制制度，是指运用以成本会计为主 的各种方式，预定成本限额，按限额开支成本和费用， 并将实际成本与成本限额进行比较，以衡量企业经营活 动的成绩和效果。
成本管理与控制作业成本核算制度[1]
作业成本核算制度
• 作业成本核算制度的理论基础是所有的业务因成本动因而消耗资 源。作业成本计算首先把间接制造费用追溯至业务活动（而不是 部门），然后再把成本分摊到产品或服务中。其步骤为：
• 1。根据成本动因汇总同类的成本，并对该类成本计算一个成本 分配率；
• 2。根据每一个产品或服务所消耗的成本动因分配该类成本。 • 分配到每一单位的间接制造费用加上直接成本即可得到总的产品
单位成本。在按业务分析成本的过程中，将迫使管理层考察每项 业务按其成本对总体的贡献。因此，这也为管理过程提供了一项 度量标准。 • 作业成本核算制度可以将许多间接制造费用转变为直接成本，作 业和作业动因的恰当选择使得管理者就象追溯直接材料和直接人 工一样，可以将许多间接制造费用明确地追溯到成本计算对象， 因而使得所提供的会计信息更可靠。
成本管理与控制作业成本核算制度[1]
若干限制
• 管理控制是管理者影响组织中的其他成员以达成 组织战略的行为，包括：1.计划组织应该做什么； 2.协调组织中各个部门的行动；3.传递信息；4.评 价信息；5.如果需要的话,决定应该采取的行动； 6.影响人们去改变他们的行为。（活动）