报告的分析逻辑 访谈回顾 基于战略目标的组织/管理流程模式特征分析
– 透视战略业务单元贡献结构变化对组织/管理流程的变革要求 – 基于战略目标透视环境对组织/管理流程的变革要求 – 透视为战略业务单元提供的价值贡献对组织/管理流程的变革要求
集团管理模式的确定 组织/管理流程变革框架 中华咨询工作
集团管理模式 •中国海油管理模式转变方式？
变革方案原则框架 •转变后功能、组织和流程框架是什么？
本报告的目的
•中华咨询项目组根据对中国海洋石油总公司（以下简称“中国海油”）相关部 门的访谈及掌握的资料，提出中国海油为实现今后五年的发展战略所需构建的 管理组织和管理流程基本框架。 •本报告旨在说明中华咨询在本项目中所采用的方法体系，并通过分析，说明中 国海油的经营环境、战略目标对组织/管理流程的模式选择产生的影响。
增长 增长
增长
公司战略对组织控制程度提出的要求
由于各业务单元的战略核心价值不同，因而中国海油不同业务的组织管理控制程度和方式也将不同：
人际关系模型
控制灵活 开放系统模型
控制 灵活
价值目标： 人力资源发展
子 目 标： 凝聚力、伦理、 培训
关注 内部 内部过程模型
价值目标： 增长、获取资源
子 目 标： 灵活、完善、 良好外部关系
就我们的理解，中华咨询的责任，不在于在现有的组织和流程结构下，就存 在的问题寻找解决的措施，而是要为中国海油提供一个整体的解决模式。
因而，我们将从中国海油的战略目标、外部环境以及中国海油为各二级公司 创造价值的方式等三个方面，对组织和管理流程的转变要求进行系统性分析，以 最终找到中国海油管理模式变革的基本框架。
•缺乏对于必须进行的组织/管理流 程再造的明确响应。
战略决策缺乏 清晰的组织
和管理流程保证
•总公司核心层交叉任职，非制度 性的实现了总公司为决策中心、 战略业务单元为执行中心的定位；
•战略业务单元数量增加，交叉任 职将产生决策中心向下位移的强 烈动力，集团利益最大化将无法 由决策过程中体现；
访谈告诉我们什么？
•二级公司董事会基本流于形式；除 董事长外，其他董事基本处于”开 会举手“的状态；
•大部分派出董事无法很好的履行董 事职责；
•除外部报告外，缺乏面向中国海油 的完整内部管理报告体系和程序。
金融体系现状难以 保障战略目标的需求
•金融产业的结构和规模无法满足 战略目标下各产业对金融服务支 持的强大需要；
资料来源：A Spatial Model of Effectiveness Criteria: Toward a Competing Values Approach to Organizational Analysis
油气产量翻翻； 并购
2007年
时间
战略目标下的业务单元构成与核心价值
上游
明确各业务单元的地位及其核心 价值，才能够对各业务单元选择正 确的管理模式：
综合能源
直径大小表示每年为中国海油可贡献的收入
已在运营中
在建或拟建
下游
产业名称 上游领域
下游领域
天然气和发电 领域
油田服务领域
非主业相关 投资
价值目标 产量、效率
报告的分析逻辑 访谈回顾 基于战略目标的组织/管理流程模式特征分析
– 透视战略业务单元贡献结构变化对组织/管理流程的变革要求 – 基于战略目标透视环境对组织/管理流程的变革要求 – 透视为战略业务单元提供的价值贡献对组织/管理流程的变革要求
集团管理模式的确定 组织/管理流程变革框架 中华咨询工作
访谈告诉我们什么？
高度凝聚力 和权威
•对公司近来年取得的成绩非常自 豪；
•对于公司今后的发展均非常乐观 和自信；
•公司核心层有很高的凝聚力和决 策权威。
缺乏对风险 的认识
•包括领导层在内，对公司实现战 略目标所面对的巨大挑战和风险 没有清醒的认识；
访谈告诉我们什么？
缺乏对变革 的响应
•普遍满意于现状，维持现状；
实现战略目标：
中国海洋石油总公司组织/ 管理流程再造之分析报告 （讨论稿）
2002年11月
目录
报告的分析逻辑 访谈回顾 基于战略目标的组织/管理流程模式特征分析
– 透视战略业务单元贡献结构变化对组织/管理流程的变革要求 – 基于战略目标透视环境对组织/管理流程的变革要求 – 透视为战略业务单元提供的价值贡献对组织/管理流程的变革要求
理性目标模型
关注 外部
关注 内部
下游领域 天然气及 发电领域
油田 服务
关注 外部
价值目标： 稳定、均衡
子 目 标： 信息管理、沟通
价值目标： 生产力、效率、 利润
子 目 标： 计划和目标设定
上游领域
控制严格
控制 严格
对于寻求产量和效率的上游领域，应继续保持ห้องสมุดไป่ตู้加强严格控制方式，对于寻求增长的下游和综合能源 领域，需要在统一战略监控的基础上，采用相对灵活的管理控制方式。
集团管理模式的确定 组织/管理流程变革框架 中华咨询工作
本报告的逻缉结构
访谈结果 •集团管理的现状及存在问题？
公司战略目标透视
•战略目标确定的战略业务单元对组 织/管理流程提出哪些要求？
环境变化透视
•环境特征对组织/管理流程提出哪 些要求？
集团价值创造透视
•集团对于战略业务单元可以有哪些 贡献？
缺乏决策支持与 风险控制体系
•没有重大投资与购并的决策程序、 决策支持和风险控制系统；
•重大决策很大程度上依靠总公司 核心层的判断力和经验。
人力资源建设 面临巨大挑战
•人员结构与战略目标下的人力资 源需求，严重不适应；
•解决人力资源短缺，是战略目标 能否实现的关键。
访谈告诉我们什么？
缺乏二级公司 监控体系
中国海油发展战略目标
中国海油的发展目标：
1000亿RMB
集团合 并销售 收入
300亿RMB
油田服务及其他 沥青等相关产品
原油开采销售
2001年
油田服务及其他 化肥
沥青
亚太最大油田服务公司 建成大化肥项目
成为中国最大生产销售商
LNG
建成LNG终端站
石化产品
建成壳牌石化项目
炼油产品
并购炼油企业
原油开采销售
•分散多头的管理结构和部分业务 的重叠交叉对金融业务的壮大将 产生不利影响。
中华咨询的责任
以上问题，反映出中国海油在新的战略发展阶段，伴随下游业务和综合能源 的扩展，核心业务的上市，迫切地需要改变原有三条线管理的模式，建立起适应 于新战略的管理模式，以及与其相适应的组织和管理流程，以解决上述出现的问 题，以确保中国海油发展战略的顺利实现。