中建一局集团2016年履约工作21项提升计划项目管理（六项夯实、两项机制）：夯实一：以问题为导向，夯实三大建设阶段成果。

1、对三大建设检查不合格两家子企业西南公司和六公司开展专项帮扶，督导进行管理改变。

（依据、执行、效果）2、由概念培训转变为技能和技巧培训（包括市场、经营、运作模式等）。

3、2016年的三大建设检查围绕2015年集团提出的问题实施。

夯实二：切底线、树高端、完成三年品质提升计划的最后攻坚之年。

切底线：1、2016年项目履约品质检查采用抽检和全检相结合的形式开展，抽检项目将选择所在区域的重点工程和集团大客户项目。

2、此次检查重在消灭D类不达标项目，对于不达标项目，集团将按照《中建一局集团子企业履约品质综合评价标准》和《中建一局集团项目履约品质提升实施计划》的相关规定进行处置。

树高端：1、分上、下半年对2016年观摩考察样板工地进行验收，上半年验收结合履约品质检查一起完成，全年创建考察观摩样板工地71项。

今年观摩工地重在打造高端项目，集团将组织各子企业主要领导、主管领导和项目经理，对北、中、南三个观摩分区的第一名进行观摩学习，了解自身位置，提升高品质管理意识。

2、孔子曰：“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣”，专业公司的总承包类项目必须按集团观摩工地标准进行管理。

3、适时组织子企业主要人员分区域、分类别的进行子企业间、股份公司内部及业内领先的高优项目对标交流，掌握行业最优水准。

4、加大全国优秀项目经理、建造师的打造工作。

集团负责全国级优秀创建——国家级优秀项目经理、优秀建造师评选名额，股份公司优先考虑上一年度股份公司优秀项目管理奖获奖项目，每年3-4名，北京市建筑业联合会每年评选名额2名，各子企业应加强与参评项目所在地的地方协会的联系，争取地方协会的评选名额。

子公司负责省市级优秀创建——做好评优策划工作，打造品牌人物：子企业要做好争创省部级优秀项目经理、优秀建造师的工作，为开拓市场铺路；集团公司每年评优名额有限，子企业应该发挥主观能动性，积极寻找评优渠道，为争创国家级优秀项目经理、优秀建造师做好准备工作。

强宣传：讲述中建一局品牌故事1、修订《观摩考察样板工地管理办法》，增加子企业和项目部对观摩工地宣传的考核项，激励子企业主动对观摩工地进行宣传，体现观摩工地的窗口效应。

2、今年拟创建观摩工地的项目要建立“微信公众号”，将项目的亮点和优势充分展示。

（全部）3、在做好工程实体质量和施工现场标准化的基础上，要强化观摩管理行为。

4、公司层面要通过公司的微信平台对观摩项目进行宣传，增加观摩工地的影响力，以便更好地服务市场。

（筛选）夯实三：以两化融合为路径，夯实基础管理工作。

1、2016年全面推进项目管理信息系统(载体)第一阶段应用。

2、立足项目需求，持续优化完善项目管理系统，实施第二阶段建设工作。

3、开展临建标准化推广工作。

重点在新开的观摩工地上推行钢板路面实施工作。

以观摩项目为载体，大力推广钢板路面的实施工作，分阶段做好钢板路面的技术经济分析工作，为全局所有在施项目普及推广奠定基础。

夯实四：抓计划、强执行，提升履约综合效益。

1、项目建立人均产值管理底线。

a、要求各子企业组织对人均功效情况进行梳理，积极采取纠偏措施。

3月10日完成b、合理调配人力资源，加强人员配置管理。

2、所有项目必须建立工期与经济关系。

3、项目部要推行计划工程师职能。

要求项目部以工期计划为龙头，制定与履约相关的所有要素的计划，定期把计划和实际情况进行比对，及时预警、纠偏。

夯实五：明职能、重评价，加强大客户和重点工程管理。

1、明职能，明确客户专员和联络员。

2、重评价，定期收集客户的履约评价报告，掌握客户的真实评价。

3、加强 =（集团+公司）x 项目部“集团管项目”4、完善总队总的工作机制。

建立“三级对接机制”，高层定期互访、中层时刻关注、基层时时服务，通过季度、月度、实时做好包产到户、具体到人、落实到点的工作原则。

形成无缝对接。

5、BC类大客户和公司级的大客户按此模式实施。

夯实六：降投诉，提升客户满意度。

1、同一项目投诉超过3次的，影响市场的，上升为集团重点监控项目。

2、公司要完善投诉管理体系，纳入考核评价体系。

同时，要正视业主的投诉问题，客观对待。

3、项目要做到日常与业主及时沟通，履行各级职责。

机制一：实施问题调查机制，开展管理调查，提高自我约束能力。

对于履约品质检查不达标的、同一项目投诉事件重复发生、被地方政府主管部门处罚等严重影响企业形象的项目，部门联动开展管理调查，输出调查结果，必要时审计、纪检监察部门介入调查。

机制二：加强基础管理，重新梳理明确项目责任工程师工作职责。

资源管理:(三项目标)目标一、集采平台完成采购总额400亿元，实施战略采购。

措施1:提升集采平台应用.相关要求如下:公开招标率a.要求各子企业全面推行公开招标方式。

b.倡导公平、公开、公正，阳光下的采购，健全采购领域反腐倡廉机制。

c.完成公开采购率考核指标为80%,降低风险提升效益审批时效性集团公司将通过后台抽查与资料验证的方式加强监管。

操作合规性a.定期开展检查与考核，对存在问题严重的企业将公示曝光，并纳入三大建设综合考评。

b.各子企业要完善风险管控机制，规范简化工作流程。

c.加强对项目部集采平台使用情况的过程监管。

措施2:落实区域联合集中采购.相关要求如下:股份公司组织情况:集团公司按季度开展检查与考核，发布情况报告，对无故不执行的子企业进行通报。

子企业监管所属项目部只要在联采城市必须执行联采结果，如果有特殊原因价格必须在联采范围内，并且将不能执行联采结果的情况说明上报集团公司。

集团公司组织情况: 在价格变动不大的情况下，延续执行2015年度中标结果，适时增补优秀供应商。

措施3:开展集团公司战略采购。

在首届供应商大会评选出的优秀供应商基础上，尝试在一定区域与钢材、商混、电缆、配电箱、空调、防水、塔吊租赁等资源供应商和生产厂家签署战略协议。

各子企业鼓励、引导项目部在同等条件下优先选用战略供应商。

对于业主干预情况，积极推荐战略供应商，获取最大利润空间。

目标二、完善集团生产资源平台功能，建立专业化资源平台。

措施1:完善区域平台建设。

2016年根据集团公司关于“城市公司”的划分及各子企业市场份额变化，对区域平台的责任划分进行局部调整，授权二公司牵头北京地区平台建设，授权一公司牵头河南地区平台建设。

措施2:全面应用信息系统。

2016年重点关注生产要素平台实际运行情况，审核准入、评价、考核、分级工作落实情况。

监督项目部完善信息填报，确保信息、数据及时有效。

措施3:建立专业资源平台。

完善平台使用功能，提供更有针对性的服务，健全平台专业属性，联合信息部开发建立专业化平台。

目标三、建立生产资源动态评价体系，对资源进行属性标定。

措施1：加强完工评价机制。

为优化供应商资源配置，形成有效的供应商资源库，通过信息化手段建立完工评价机制，对资源进行属性标定。

希望通过这种管理方式，在2-3年实现对现有资源的属性标定，为后续对供应商选择和项目部的选用提供依据。

同时通过制定准入规则，推行严谨科学的评价标准，出台《供应商管理办法》来保障实施。

措施2：强化材料使用合规性。

北京地区：各子企业应重视项目部材料使用合规性管理，避免发生违法违规情况，近两年都有为此扣分的情况。

京外地区：应落实各省市地区建材使用法律法规的要求，定期进行自检自查并上报情况报告。

措施3：提高内业管理水平。

为切实提高基础管理能力和管理水平，集团公司将组织开展子企业互检。

通过检查交流、经验分享，从而促进整体管理能力的提升。

劳务管理:(四项重点工作)工作一：规范劳务分包企业管理加强施工现场劳务班组管理。

公司层面：规范劳务分包企业管理。

1、开展清理集团劳务分包企业和施工队伍合格名录工作。

2、严格坚守劳务分包企业的准入关。

3、建立多级不良信息制度，严格执行黑名单制度。

4、严格执行集团劳务管理群内警示规定。

项目层面：加强施工现场劳务班组管理。

在全集团开展项目劳务管理“两深入”和“五知道”工作。

两深入：项目对劳务队伍内部状况深入了解项目对现场施工班组状况深入了解五知道：现场有多少施工班组要知道（班组构成）施工班组与施工队伍的承包价格要知道（班组协议）施工班组工人状况要知道（实名制）施工班组工人出勤情况要知道（考情表）施工班组工人工资发放情况要知道（工资发放表）通过公司层面不断规范劳务企业管理，全面淘汰“空壳”劳务企业。

持续提高劳务分包企业抗风险能力。

通过项目层面不断深入对施工现场施工班组的管理，降低劳务企业下游管控风险，减少施工班组与工人的纠纷，保证工人工资及时足额发放。

集团各公司要适应新形势，迎接新挑战，转变观念，深化劳务改革，不断与劳务企业建立长期的合作关系。

工作二：全面推广使用集团劳务管理信息化平台系统，通过劳务管理信息化平台系统不断夯实“实名制”和“月结月清”劳务基础管理工作。

1、加强劳务实名制管理工作项目部：对现场工人全部通过门禁系统、身份证读卡器等方式进行录入系统。

公司：通过系统不定期对所属项目部的工人实名制进行检查。

集团公司：通过系统对各公司的执行情况进行抽查。

2、加强劳务费“月结月清”管理工作：以下两项规定每月必须上传到劳务信息化系统，集团公司将不定期抽查。

合同管理：劳务分包合同严格按照政府制式合同要求签订，明确工人工资、劳务企业管理费用和税金。

专业分包合同要制定新型的专业分包制式合同，明确工人工资、材料费、管理费和税金。

明确优先支付工人工资的合同条款。

分包管理：劳务分包项目部要监控劳务企业及时足额发放到工人手中。

要求劳务分包企业给项目部反馈发放明细，否则下一次劳务费不予支付，与财务联动。

专业分包：每次付款优先支付工人工资，和劳务分包一样要求分包提供给工人发放工资明细，否则停止下次付款，与财务联动。

工作三：以投诉和上访事件为导向，不断健全劳务维稳机制。

1、集团对每件投诉、上访事件进行分析总结，对因管理不到位造成的各种投诉、上访事件将展开管理调查，以问题为导向，查处投诉、上访事件发生单位，不断健全劳务维稳机制。

2、严格执行集团投诉、上访事件管理规定，对投诉、上访事件事发单位，处置不力的子企业和项目严肃处理，不断健全劳务维稳机制。

工作四：深入了解劳务市场价格，逐步建立集团劳务价格体系。

1、劳务管理人员要全面了解劳务市场价格，发布劳务价格区间。

让各单位在集团内有一个横向比较，以此起到参考和控制劳务价格的作用。

2、劳务管理人员与商务管理人员联动，统计劳务合同签订价格、劳务分包结算价格，分析变化情况。

集团将统计各公司的劳务价格在集团范围内内部公示。

集团将与协会不定期向各单位公布，让各单位在外部有一个横向比较。

安全管理(三“夯实”、两“提升”、一“治理”)夯实一：夯实岗位安全职责，落实全员责任竖向到底、横向到边，建立项目岗位安全责任清单。