承诺 (Commitment)
工具 (Tools)
持续改善 (Continuous improvement)
七、全面品质经营(TQM)的中心思想 (一)以顾客(内、外部)为中心。 (二)追求组织的经营绩效。 (三)进行永无止尽的过程改善。
八、全面品质经营(TQM)的文化
项目 一般公司文化
TQM 文化
1. 过程
顾客
6. 确认与 标准化
2. 建立量 测指针
5. 鉴定与 执行
3. 评估
4. 分析
(六)评估成果
过程衡量 项目计画衡量 行为改变衡量 品质损失函数
(七)检讨与再循环
在采取持续地改进过程时必需持之以恒，让员工明 了 TQM 不是一个计画，而是为企业组织内每一员工所提 供的新行为模式。
十二、全面品质经营( TQM)的运作方 法
产品／服务／过 程
7.改善种类 多而杂
目标集中
8.问题改善 救火队
..
..
系统化 ..
.
.
.
九、全面品质经营(TQM)团队
高
品
阶
质 经 营
◎ 愿景
主
◎ 品质意识 ◎ 关键领域
管
团
队 中
阶
◎ 优先级 ◎ 改善团队 ◎ 目标／标的 ◎ 过程改善
主 管
品
质
基
改
善 团
层
队
◎ 目标确认 ◎ 团队运作
人
◎ 过程改善 ◎ 问题解决
(一)方针管理
D1：项目改善
(四)拟订改进项目与行动计画
绩效改进目标是由最高管理阶层逐次达于作业阶层，为 达成这些目标，应建立小组及进行团队活动： 指导小组发展 TQM 理念，设定长期目标及鉴别关键过 程。 改进小组设定改进目标及行动计画。 问题解决小组应用结构性的方法执行改进计画。
(五)用绩效衡量的工具与方法执行项目
供货商
投入
产出
作业组织
供货商
顾
客
需求与回馈
需求与回馈
每一个员工都有其顾客(内部与外部)，TQM 把注意力集 中在如何为顾客提供能符合他们所需要与期望的产品 与服务上，组织内的每一成员必须要了解其工作目的。
(三)设订绩效改进目标
目标应先从高阶管理阶层订起，应能反映出对组织生存 具有关键的过程或满足顾客期望的策略性选择。 中阶与作业线上的管理者设订功能与过程改进的双重 目标，以求达到由高阶管理者所设定的策略性目标。
企业
供货商
客户
(本身)
※追求供货商、企业及客户的满意。
(三)过程管理
投入
人、材料 技术、机器
: :
过程 关键过程
产出
产品、服务信 息、情报 : :
持续改善
四、全面品质经营(TQM)
TQM 是一种理性的思考方式与一组指 导原则，作为持续改进组织的基础，它利 用数量方法与人力资源，以改进所获得的 产品与服务的品质及组织内的所有作业 过程，以符合顾客现在与未来的需要。它 是以规划的方法，整合基本的管理技术、 现有的改进努力以及技术与工具，集中全 力于品质改进的工作上。
或品质差 对顾客服 折旧
遗失或放错物 无效率的 务差
料
会议
工程设计
高于或低于规 稽催者
不良
格
过多的设备
惯常的时间、物料、与其它资源的浪费是可利用持续改 进过程予以降低的。
(七) 追求持续改进的策略
新标准 创 新
改善
新标准 创 新
改善
时间
突破是改进制程中很重要的部份，而持续地”好的调 整”常被忽视。真正突破的时间是难以预测的，例如：使 用自动化来取代人工操作，在等候它到达时由于缺乏持续 性的改进，组织阶层的绩效就会衰退。
(二) 追求新的策略思考方式
制度化的持续改进制程，不仅在符合标准而已。 设法从内部改进制程，而不是等候顾客的抱怨或要求。 组织内各单位都包括在内，不仅依靠品保单位。 使所有员工均成为改进的驱动力。 利用指引与目标值，作为改进的目标。 利用适当的过程管制技术。 了解制程变异上的影响，及其可作为过程改进的涵义。 品质是设计得来的，不是剔除缺点得来的。 要把供货商纳入改进制程之中，成为负责的合伙人，而 不是敌对者。 强调最佳寿命周期成本(最佳值)，不仅是买得最便宜。
一、品质的历史演进 _____________________________________ 1 二、品质管理的未来 _____________________________________ 2 三、品质大师理念 _______________________________________ 4 四、全面品质经营（TQM） ________________________________ 5 五、以 ISO（QS）9000 为基迈向 TQM________________________ 6 六、全面品质经营（TQM）的理念 __________________________ 7 七、全面品质经营（TQM）的中心思想 ______________________ 8 八、全面品质经营（TQM）的文化 __________________________ 9 九、全面品质经营（TQM）的团队 __________________________ 10 十、全面品质经营（TQM）的管理策略 ______________________ 11 十一、全面品质经营（TQM）的管理模式 ____________________ 18 十二、全面品质经营（TQM）的运作方法 ____________________ 23 十三、全面品质经营（TQM）的架构 ________________________ 28 十四、为何要推动 TQM____________________________________ 29 十五、推动全面品质经营 TQM 的时机 _______________________ 31 十六、全面品质经营（TQM）推动组织 ______________________ 32 十七、全面品质经营（TQM）成功要素 33
2. QS9000 确定了克莱斯勒、福特通用汽车和卡车制造公司及所属公司 对内、外部的生产和服务用零件及材料供方的基本质量体系要求.
3. SAE AS9000 是专为美国航空工业及其供方开发的质量标准。除 ISO9001 要求以外，在标准中还包含了 36 项补充及解释性条款。规定了航空、 航天和国防工业的附加要求。德国莱茵 TUV 集团的专家可提供此项标准的认证。 他们将更多的注意力放在开发及制造过程安全规定的符合性上。
运用持续改进为工具时，管理者需展现领导才能与对品 质的承诺，要支持工作者，并善待之，因为他们是主要的 改进资源。
(八) 将结构性的方法从事于过程改进
过程 资料搜集 资料分析
要因分析
改进计划 行动与持续改进
方法 观察 访谈 检核表 直方图 柏雷多图 管制图 鱼骨图 制程分析 决策树 变异确认 源流鉴定 制程改善 教育训练 程序检讨
1.企业任务 追求利润
从顾客满意中追 求利润
(1) 请 顾 客 订 出 (1) 发 掘 顾 客 需
规格
求
2.顾客需求 (2) 避 免 顾 客 抱
怨
(2)满足内、外部
顾客需求
3.目标
追求短期 经营绩效
追求长期 经营绩效
4.改善方式 着重个人想法 强调功能性团队
5.改善时程 有时间性
永无止尽改善
6.改善对象 产品／服务
管理者要确保员工能一次就把事情做好： 员工接受适当的训练 员工的绩效有所回馈 授权员工改进过程
(十) 应用到所有职能部门
TQM 所讨论的不只是制造方面的活动，而是延伸到生产 线之外，TQM 是致力于全面组织的最佳化。它应将所有功 能部门包括在内。
十一、全面品质经营(TQM)的管理模式
第一步 建立 TQM 管理与 文化的环境 远景 长期承诺 人人参与 有规律的方法 支持系统 训练
1980 年代
内、外部顾
管理
动员组织
ISO/QS 9000
客满意和
人力、使用 管理品质 CWQC 所有人员
TQM
企业竞争
策略管理
力
21 世纪
T
Q
M
二、品质管理的未来
(一)以品质为中心的经营管理 1.检讨组织任务。 2.「品质」长期经营。 3.鉴定品质经营特性。 4.关键领域的持续改善。
(二)建立品质链
注：1. ISO9000 是全球应用最广的标准。建立 ISO9000 质量保证体系可使企 业和组织体会到以下的一些益处：1） 一个结构完善的质量管理体系，使组织的 运行产生更大的效益及更高的效率。2）更好的培训和更高的生产力。3）减少顾 客拒收和申诉，导致节省大量的开支，最终享有一个更大的市场份额：4）对企 业和企业的产品/ 服务有了更大的信任。5）能够在要求在 9000 认证的市场中畅 通无阻。
越在早期开发一项产品或服务时考虑品质，能免除制造
与操作使用上的变异性，其获得的利益愈高，许多问题也
能防止。
(六) 减少经常性浪费
物料
人时
销售损失
资金
报废
重做
产品或服 投资
过多的存量 检验
务品质不 保固成本
检验装备
检查
良
产品责任
试验装备
调查真因 不反应顾 成本
机器使用差 生产浪费 客的需要 闲置设备
能源浪费
六、全面品质经营(TQM)的理念
训练 (Training
s)
领导 (Leadership
)
过程 (Process)
过程 (Process)
团队 (Teams)
文
化
过程
(Process)
顾客 (Customer