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（四）以高激励为引擎推动跨越式大发展
3、以“双赢”计划为激励主线，全面优化调整公司短期、中期和长期激励。其中，短期激励 以高频低额为主，兼顾物质激励与精神激励，重点优化现有专项激励，专项激励仅针对融资、 拓展、销售等符合公司阶段性战略需求的事项设立，激励原则为及时兑现、额度适当，取消 项目最终效益贡献难以评估、过程目标设定难以量化的专项激励，切实避免因专项激励导致 条线分割加剧、本位主义滋生、重局部利益不重最终结果等现象。中期激励以“同创共赢” 计划为主，以高周转为导向，以高激励为手段，聚焦核心岗位实施重奖重罚，切实让能者得 到超高回报。长期激励以“同舟共享”计划、股权激励计划为主，实现公司与员工长期利益 共享、风险共担。
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（二）建立以高周转为导向的运营体系
1、建立符合高周转要求的项目运营标准。项目进度管理1661标准：拿地后1个月开工、6个 月开发贷上账、6个月开盘、1年内现金流回正。项目存货管理6789标准：项目首开去化率不 低于60%、年度去化率不低于70%、存销比不超过8个月、竣工前去化率不低于90%。（重 庆区域目前三四线1557，一二线1661） 2、常态实施项目运营质效评估和帮扶服务。以“抓两头、带中间”为工作抓手，重点关注做 得好的项目和做的差的项目，并在全集团范围内及时推广先进经验和警示失败教训。加强对 项目一线的服务意识和帮扶力度，根据项目后评估结果，集团运营部敦促区域公司及时关注 和帮助项目一线解决问题，针对重大疑难问题，集团应及时组织相关条线深入一线进行阶段 性定点帮扶服务。
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（四）以高激励为引擎推动跨越式大发展
1、实施“同创共赢”计划。2017年6月30日以后获取的项目，取消现行项目奖，奖励金额按 照公司“同创共赢”计划核算发放，全体员工参与分配。公司“同创共赢”计划指：只要项 目满足现金流（含开发贷融资）12个月回正，项目净利润大于集团自有资金标准收益两个条 件，即对超额利润部分实施重大激励，将超额利润的20%用于经营团队奖励，其中区域公司 分配15%、集团总部分配5%，激励幅度之大位居行业超高水平。 2、实施“同舟共赢”计划。大幅提高跟投资金周转效率，项目富余资金由公司、各合伙企业 按股权比例进行调用，调用的富余资金由各合伙企业用于滚动投资新项目。若合伙企业仍有 富余资金的，可申请调给公司使用，公司按照年度平均融资成本向合伙企业支付利息。
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（五）切实保障大发展资金需求
1、强化集团总部资金管控职能。 2、创新融资渠道、做大融资规模。 3、必须保障项目拓展资金需求。 4、保障公司资金链总体安全。 5、建立内部资金结算系统，为实施项目“双赢”计划提供及时、准确的资金调用结算数据。
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（七）采用高目标、高佣金、高竞争大幅提升营销内驱力
1、科学制定高目标。以战略目标规划倒逼区域公司销售目标，以市场占有率倒逼城市公司 销售目标，以竞盘对标结果倒逼项目销售目标。大幅提高项目单盘销售规模 2、实施高目标下的高佣金。全面对标标杆企业，综合考虑人均销售金额、人均销售面积、 营销费用占比等因素，制定行业、区域具有领先竞争力的佣金政策，吸引尖刀兵王和优秀销 管人员。 3、全面增强竞争压力，切实体现高佣高压。年度城市营销第一负责人更新比例不低于10%。 年度项目营销负责人更新比例不低于20%。现场销售人员实施双月淘汰，年度淘汰率不低于 20%。销售后台人员年度淘汰率不低于5%。强制实施主销项目分组竞争淘汰机制。强制实 施城市总经理、各级营销负责人季度业绩排序，视情节分别制定公示、集团约谈、降职、优 化淘汰等处罚措施。 4、加大营销帮扶力度。集团设立1-2个全建制营销突击队，针对重点项目首开、难点项目 突破进行帮扶。
4
目录
11 定方向、展计划、明指标
金
科
高Байду номын сангаас
2 建标准、管动态、配机制
周
转
分
享
3 执行、优化
5
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（一）先人后事，组织先行：做实人才供给和储备
1、“家文化”调整为“狼文化”，以“狼性”重塑企业文化。 2、改革人才供给体系。集团总部单独设立人才招聘机构，平行建立3个以上人才招聘团队。 人才招聘由被动跟随型向主动规划型转变，主动适应公司战略发展规划要求，前策制定年度、 季度和月度人才供给计划并实施考核。区域总、城市总、区域分管领导等岗位原则上应提前 3-6个月到岗，通过在集团、区域短期轮岗等方式加强对金科文化、业务模式的理解和认同。 精准设立招聘动作，定向锁定符合金科发展模式、满足业务发展需求的中高端人才。优化职 位职级管理体系，统一制定提高公司岗位称谓。
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（五）聚焦城市群，落地城市战略布局
1、加强城市群研究成果转化落位。集中所有资源，围绕城市群中心城市，深耕核心25城 及其周边潜力较大的三四线节点型城市，规模占比不低于70%。 2、构建强有力的项目拓展团队。针对要进行城市攻坚的中心城市，强制要求平行组建2-5 个项目拓展团队。 3、实施跨区域拓展竞争机制。 4、项目投资立项决策权、投资评审决策权下放区域。 5、构建以快速拿地为导向的投资决策机制。集团从战略、市场和项目三个维度构建可量 化、易操作的项目筛选和评判标准。城市选择必须符合公司城市布局战略，对拟新进城市 实施名单化管理。针对进入名单化管理的城市，加快编制城市地图，前置城市研判、市场 研判、竞品研判大数据。项目选择以能实现“同创共享”为总体原则，大力获取满足现金 流回正要求和自有资金标准收益的项目。
（六）实施产品管控重大改革
1、集团集中实施项目产品定位和方案设计。房地产开发最核心、最复杂、最具争议、最影 响效率的业务就是定位和设计，目前公司面临的现状是定位和设计资源分散、力量不够，产 品标准化程度不高，产品决策争议大、周期长，严重制约了以高周转为导向的跨越式大发展， 鉴于上述情况，通过内部整合、外部引进、收购设计院等多管齐下，采取大整合、大投入、 大集中、大突破的方式，快速构建相对集中的强大产品管控体系，由集团统一实施项目产品 定位和方案设计，集团所有项目产品定位、项目规划及单体方案由集团分管副总裁终审决策。 2、改革项目产品定位管控模式。集团定位职能纳入营销系统。全集团所有项目产品定位由 集团主导实施，区域及城市公司配合。 3、成立金科设计院。由集团主要领导牵头，改革设计管控模式。集团所有项目方案设计由 集团负责实施，集团设立专门图审机构，对各专业施工图设计进行审查和成本优化。 4、强制实施产品标准化。实施产品标准化是实现项目高周转、低成本运营的根本，集团将 强制实施产品标准化策略
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运营管理核心
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业务卡位
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一、首次供货激励： （1）奖励：新项目首批次按时且足量供货，且满足集团首开进度标准（《金科股份项目运营管 理制度》中规定的“5681”首开标准），按时或提前 1 周（含）内按 6 元/㎡奖励，提前 1-2 周（含）内按 6.5 元/㎡奖励，提前 2-4（含）周内按7 元/㎡奖励，提前 4 周以上按 8 元/㎡奖 励。特殊地区因特殊报建条件等客观限制无法满足集团首开进度标准的，计划到期日前经集团 总裁、分管营销的联席总裁批准，奖励减半执行。 （2）处罚：新项目首次供货逾期或未足量供货，对整个供货批次全量按 1.5 元/㎡进行即时处 罚；之后逾期每增加一个月按 0.75 元/㎡在当月进行即时处罚，直至完成为止（完成当月仍须 处罚）。 （3）奖励面积以预售许可证原件的项目批次面积为准（不含地下室），奖罚时点前分批获取的 预售许可证算入首次供货范围予以奖励。逾期处罚面积以集团启动会明确的计划供货面积、项 目成功标尺首推总体量中较大者为准（不含地下室）。
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（一）先人后事，组织先行：做实人才供给和储备
3、做实人才储备。在集团和区域公司建立人才储备孵化中心。中层后备人才在同一岗位储备 两年以上仍未得到提拔任用的取消后备人才资格。强化金科之星储备力度，打造金科子弟兵。 金科之星招聘计划由人力资源部门根据公司战略需求进行规划，业务部门必须接纳并承担培 养任务。全集团每年引进清华、北大、同济等国内一流高校学生不少于50名，3年引进博士 总计不少于50名。高度重视金科之星的后续培养，切实杜绝脱离业务、长期打杂，培养期内 若发生人员流失对人力部门、业务部门进行考核。针对引进的博士应由分管领导担任导师， 积累1-2年业务工作经验后大胆提拔任用到关键岗位。公司倡导高潜质年轻干部要志在四方， 不能安土重迁，要到新区域、新城市的广阔平台上实现自身价值。 4、改革人才培养模式。建立以提升员工专业能力为导向的人才培养体系。
规模增长猛、盈利能力强、周转速度快、成本优势强
《2017-2020年发展战略规划纲要》
2017 2018 2019 2020
目标：500亿元、1000亿元、1500亿元、2000亿元
通过一系列科学的机制设定，实现项目-区域-集团各个管理界面、前端-中端-后端各个 开发环节保持目标一致、诉求一致、行动一致，具有又快又好发展源源不断的内生动力
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（二）建立以高周转为导向的运营体系
3、加快实施管理标准化和流程再造。围绕公司技术标准、管理标准、工作标准，系统推进管 理标准化体系建设，固化业务工作的标准成果和标准动作，特别是针对采招、产品、营销等 系统，加快研究制定工作操作指引，减少新人新项目程序不明、标准不一和动作变形。以匹 配高周转为目标，除部分集权事项外，把一线决策效率更高、综合效益更好的事项审批权限 进行下放。研发推广使用线下会商决策系统，实施会商流、审批流分离，大幅减少审批流层 级和人员数量，切实提高审批效率。 4、着力提升公司信息化建设和应用水平。以财务数据为核心构建数据系统，实现财务、业务、 税务信息系统一体化建设。快速打通各信息系统业务数据，全面实现数据服务的集成共享。 统一各信息系统中项目、供应商、客户、员工等主数据，形成数据收录标准和管理规范，实 现经营数据即时、可靠、可视。