战略性人力资源管理概论学习导航通过学习本课程，你将能够：●知道人力资源管理的重要意义及面临的挑战；●认识人力资源管理的九大系统和六大机制；●掌握人力资源管理的量化指标；●区分人力资源的不同角色定位；●了解人力资源管理的一般发展过程。
战略性人力资源管理概论一、人力资源管理对组织发展的重要意义战略性人力资源管理概论，包括战略和人力资源管理两个重点问题。
如何基于公司的发展战略，将其核心思想传递到人力资源管理系统中是人力资源发展的一大趋势。
1.组织的四大资源人力资源管理体系，本为战略而生，如何有效地为发展战略服务，是人力资源管理体系在未来设计变革过程中的重要方向。
一般来说，在一个组织中包含四大资源：第一，物质资产资源；第二，资信资源；第三，信息技术资源；第四，人力资源。
资源是会枯竭的，惟有生命和思想生生不息。
所以如何有效将人力资源发挥到极致，令其在组织中发挥最大的潜能、创造最大的财富，是人力资源的使命与职责，如何有效激活人力资源管理平台，为组织形成帮助，是人力资源工作者们需要特别关注的问题。
2.组织资源的三个层面一个组织的资源可以被分为三个层面：劳动力资源组织最低层面的资源是劳动力资源，通常也被称为壳资源。
例如，重庆天门码头的挑山工，用自己的身体创造财富，赚得极低的回报。
每个企业都有劳动力资源，用自己的双手、熟练的技能为组织创造财富。
人力资源组织资源的第二个层面是真正意义上的人力资源，也被称为老资源。
员工在某一领域中，以其专业知识为企业做相关的管理平台建设、方案设计，为企业发展战略服务。
人力资本组织资源的最高层级，被称为人力资本，又被称为“千手观音”。
例如，在中国南方，有许多非常优秀的企业家，他们并没有太高的学历，白天做老板，晚上睡地板，兢兢业业地在很小的细分领域中创造巨大的财富。
劳动力、人力资源、人力资本这三个层面，即所谓的需要依赖于创造性的人才牵引组织的成长，在职能系统中将工作做好，同时也需要从事具体工作的人，将操作性的工作做好。
一个组织的竞争优势，就是这三方面的人才能否形成核心竞争力。
3.人力资源管理体系的九大系统在西方工业革命开始之初，已经存在最传统的人力资源管理。
例如，在黑奴市场挑选黑奴，将比较强壮的黑奴送到工厂，其间就涉及到招聘、培训、薪资、考核等环节。
发展到今天，从战略的角度要求人力资源管理体系实现九大系统的工作。
要点提示组织的四大资源：①物质资产资源；②资信资源；③信息技术资源；④人力资源。
二、人力资源管理工作面临的战略挑战当今社会，人力资源管理工作正处于艰难的转型时期，面临着很大的困难与挑战。
1.当前人力资源管理面临的三大难题影响企业经营的十大非财务变量，如图1所示。
其中，有两部分与人力资源有关，即吸引和留住人才的能力以及报酬机率和绩效提升。
图1 影响企业经营的十大非财务变量当前人力资源管理主要面临以下三大难题：目标绩效管理体系目标绩效管理体系对企业而言是世界级的难题，如何量化指标，针对公司不同层面，包括部门层面、岗位层面，寻找最优KPI，形成定期评价、激励机制。
吸引优秀人才当企业发展到一定阶段时，需要完善的系统将优秀的人力资本团结起来，投入更高的目标中。
因此，人力资源管理体系的重点是如何吸引人。
薪资福利体系企业家在经营产品和服务的同时，还要学会去经营人才，人才经营的成功，对未来更大事业的开创非常重要。
例如，比亚迪在十多年的时间中，由一个小小的电池企业发展到今天非常优秀的上市公司，形成了自己的带锁人才战略。
比亚迪控股公司董事长王传福非常重视人才，在产品发展过程中不忘储备大量精英，这些精英的经验和能力帮助比亚迪在新的领域中不断扩张，可以说比亚迪产业的成功，就是人才的带锁战略的成功。
2.人力资源工作面临三大挑战从事人力资源工作会面临以下三方面的挑战：企业发展战略组织最大的资源是公司的发展战略，其中很多内容需要靠人力资源管理平台承接，形成有效的驱动，实现其功能。
因此人力资源所担负的是在人这个领域中的责任机制、分配机制、用人机制、沟通机制、牵引成长机制和约束淘汰机制，具有不可推卸的功能和责任。
企业多元化法律责任新的《合同法》如何有效留住优秀人才、如何形成相关的融资，这是人力资源管理者必须面对的问题，在工作过程中要平衡投资者的利益、平衡员工的利益、平衡法律责任，是人力资源管理者无法逃避的工作。
管理新思维和新工具持续进步人力资源管理工作需要帮助组织创造最大财富。
因此，人力资源管理者需要通过各种管理的新思想、新工具，让人力资源产生最大的潜能和财富。
三、战略性人力资源管理的九大系统战略性人力资源管理围绕组织发展，可以被分为九大系统：1.人力资源战略规划从总体发展战略的角度而言，人力资源战略规划是总体发展战略当中的职能战略之一；从人力资源、管理体系的角度看，人力资源战略规划是衔接人力资源管理平台与战略平台之间的桥梁。
在此系统中，需要通过战略分析，将企业未来一年、三年、五年中如何规划人力资源不仅停留在这两个制度上。
2.组织职位体系组织结构如何划分权责，二级部门如何做岗位设计，如何做职位描述、工作分析、定编定岗等。
这是组织职位体系需要解决的问题。
3.任职资格体系任职资格标准包括基础性的资格标准，关键是数字标准和行为标准，哪种人才适合到本组织中任职，组织分配给这个岗位的相关工作标准是什么等，这是任职资格体系要解决的问题。
4.招聘甄选体系企业在招聘过程中需通过一系列的方式将外部人才招聘到公司的合适岗位，这些方式包括外聘、内聘、竞聘等。
在找到人才与安排职位之间有一个很重要的过程：甄选。
招聘的过程，就是运用任职资格标准，以及一系列甄选识别技术，找到合适的人才，分配到公司合适的岗位上。
5.培训开发体系企业外部竞争越来越激烈，要求组织的核心能力也要随着战略的牵引不断成长，因此，如何有效通过相关课程体系的开发满足员工的能力成长需要，是人力资源管理者的重要工作。
一般来说，企业有两条曲线：经营数据曲线与员工能力增长曲线。
这两条曲线必须成正比例发展，才能够对企业发展形成有效支撑。
因此人力资源部需要设计能够有效提升员工核心能力的培训项目，使其能够支持公司战略发展需要。
6.薪酬福利体系企业的年度薪酬总额预算是典型的第一次分配，然后还有第二次、第三次、第四次分配。
在分配过程当中，国家有一系列相关法律进行管控和约束，企业内部也会建立若干福利措施，归根究底，就是要让投资者获利、劳动者获酬、贡献者获奖、偷懒者受罚。
7.目标绩效管理体系目标绩效管理体系包含两条主线：KPI（关键业绩指标）与KCI（行为指标）。
KPI是结果性指标，作为评价的标杆，只评价事情结果的达成度；行为指标是员工关键的素质和行为有没有达到企业要求，用来评价做事情的主体状态。
企业要将关键绩效指标和关键数字指标进行有效结合，评价相应的绩效，再将绩效与关键数字指标挂钩，评价其绩效程度，将两者与激励系统以及用人挂钩。
8.员工关系管理员工关系管理是最容易产生负面事件的领域，劳资关系不和谐有可能产生恶性事件。
如何有效提高员工满意度建设，形成和谐劳资关系是企业良好运营的基础。
9.核心价值观价值观是企业的核心，没有统一的价值观不可能形成团队，更谈不上完成公司战略目标。
四、战略性人力资源管理的六大机制从企业最关键的职能性机制来看，人力资源管理体系又可以被分为六大机制：1.用人机制企业用人机制如何清晰化，如何有效挑选人才，企业是否建立起相关的任职资格标准与任职资格体系等。
这是企业用人机制要解决的问题。
基本素质挑选人才不能仅依靠表面指标，更需要关注人才的素质指标以及未来行业的导向与动机。
如果选错人，对企业管理成本、劳资关系的协调成本是巨大的浪费。
员工的责任感员工的责任感与积极性在其工作一到两年后会懈怠到极点，要求员工像投资者一样对自己的资产负责并始终保持高昂斗志与激情是不现实的。
如果企业能够在相关的激励机制、分配机制与责任机制方面密切约束员工，会帮助员工在工作中摆正自己的位置，更清楚自己的工作。
2.责任机制通过文化建设与规范体系平台建设，能够有效划分公司中部门的责任、员工的责任，体系平台建设包括岗位说明书与KPI等。
从刚性的组织结构看，要与员工的职责相对应，包括在流程制度、指标等相应方面的表现，还包括公共责任等相关价值观，这两方面建设构成责任机制。
3.分配机制通常来说，分配机制通过薪资福利体系解决。
在薪酬福利体系中，除了固定工资、绩效工资、奖金福利津贴、五险一金等传统项目外，还可以考虑发展适合于公司的双赢分配模式。
4.激励机制所有员工都需要激励，激励包括物质层面与精神层面。
激励机制中最传统的是薪资的激励，这是马斯洛层次需求理论最低的层面，一般对普通员工使用效果最好；对于中高层员工而言，他们对事业感、成就感、个人尊重、个人价值等精神层面的满足感要求更多，企业对他们要尝试多使用“柔性润滑剂”——多给予赞美和关怀。
5.牵引成长机制在高等院校、社会中招聘到的员工思想差异很大，他们的价值观、行为都由不同文化背景与成长环境所塑造，而无论何种类型的员工，只要进到公司，就要让其接受公司特定的行为与思想模式，从而牵引员工向同一方向发展。
6.淘汰约束机制淘汰约束机制即目标绩效管理体系，目标绩效管理体系强制性地淘汰绩效差的员工，所谓以人为本，是指以优秀员工为本，而不是以绩效很差的员工为本。
五、战略性人力资源管理的量化指标从人力资源最终的经营结果来看，企业可以使用一系列的量化指标考核人力资源管理工作的效果。
1.人力资源成本指标薪资、福利、五险一金、奖金、招聘费用以及培训费用等，都是企业投入的人力资源成本，在投入人力资源成本后，需要计算企业的收益、人均产值、人均利润。
2.人力资源效率指标人力资源工作者，一方面，通过提升员工的劳动技能，通过培训、团队合作零距离等方式提升员工的工作积极性，增强组织的战斗力，从而提升人均产值、人均利润；另一方面，通过定编定岗、合理的减员增效等方面，在公司收益一定的前提下，减少人员投入，以此提升人均产值与人均利润指标。
3.人力资源结构指标公司的组织结构一旦确定，基本上公司的管理人员总数、技术人员总数等刚性结构已经确定，人力资源工作者需要做的是配比学历结构、年龄结构、性别结构、区域结构、专项的能力结构、专业结构等软性指标。
4.人力资源成长指标企业要做好关键人才的储备，提前计划与此相关的培训、接班人等事项。
图2 战略性人力资源管理的量化目标六、人力资源部的角色定位从人力资源的核心功能分析，人力资源部的角色定位可以分为四大方向。
如表1所示。
表1 人力资源部的定位1.战略伙伴人力资源从业者工作的直接焦点与服务者应该是公司战略。
因此，要从人力资源理念以及目标，从相关的数量、结构、任务、政策等角度帮助公司成长。
2.专家顾问除了参与公司战略发展外，人力资源从业者还需要利用专业知识帮助其他职能经理，让他们能够运用人力资源学科中专业的工具与方法，解决具体问题及其他部门中存在的问题，例如，如何激励员工，如何与员工沟通，如何下达指标，如何对待员工辞职，如何调解上下级纠纷等。