持续改进的定义及内涵一、持续改进的定义：持续改进是实现战略目标、不断增加价值和增强企业活力的有效手段，是打造优秀的管理团队和改善、优化、整合资源配置的先进方法，是实现企业永续发展的活力源泉和不竭动力，是在全员C——附：1略目标，提出了“超常规快速发展，全方位开放发展，低成本高效发展，多方式灵活发展，高科技抢先发展，强管理稳健发展”的发展举措，实施了“一级法人、两个板块、三个层次、四个分开、五个集中”的管理模式，初步建立起了与国际惯例接轨的现代企业制度。
姜汝祥先生的《差距》中提出了企业家修练的六条腿，其中一条腿就是“业务流程与公司管理控制的底线是一致性，这就使你的业务管理是基于统一公司整体而不完全是一盘散沙”。
中铝公司为了整合流程和业务，使各分公司能够步调一致，用一种语言、一问：“一"，人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理综合了以工作为中心和以人为中心的管理技能及管理制度，能够使管理人员和广大员工在工作中实行自我控制，改变了企业界不考虑长远目标，只热衷于通过各种运动的方式来完成企业目标的落后做法，因而产生了深远的影响，被产业界视为焕发青春的手段而广泛应用。
目标管理提出以后，便在美国迅速流传。
时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的或失去努力的信心；完成的时间期限，必须明确，特别是缺少明确的时间约束，是制定目标的通病，只有明确的时间限制才能有效保证目标在执行过程中的执行效率，因为在规定时间之外完成的目标一般是没有意义的。
l借助目标说明公司的期望及要求,统一各单位之间的运作l通过目标分解使各级人员负起责任l目标及其标准为企业考核提供依据l通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系l有效的目标管理是自我管理的基础ll们可用四个一表示：一个平台、一种文化、一类组织、一套模板。
l一个平台，一种激励全体员工参与持续改进、使企业能够不断与时俱进、在创新中活力递增的平台，打造公司核心竞争力的管理平台。
l一种文化：把人变成公司最有价值的资产，使人能够成为创新的资源，实现人的能力价值最大化。
l一类组织：学习型组织、能力型组织、创造型组织、实效型组织。
l一套模板：建立一系列的、具有自己特色的、简明易操作的模2、劳“有12宝贵的财富，是活力之根。
由此，一个企业不是战略最重要，不是销售最重要，也不是财务管理最重要，而是人力资源最重要。
追求卓越的丰田生产方式是一种超越常规的思维方式，一种独特的企业管理方法。
这种管理方式至今仍然是一种极为先进的管理思想，虽然现在兴起很多新的生产管理方式，但都是以它为基础建立起来的，它的“霸权”地位至今没有人打破。
准时制生产最早来自于日本丰田的看板管理，丰田的生产思想概括可以说是“彻底排除浪费”，其彻底程度就好像将干毛巾再一次绞干一样，然而支持着这种小气精神的是每年超过70万件的提案制度与全员参“只有便发现给用户带来的问题。
使用后要写出“意见备忘录”，各组间互相反馈意见微软公司利用外源学习，其两大致胜法宝是一是建立“电话分析月报”，二是“客户建议数据库”，做为各部门学习的重要内容。
计划经济下的“大河有水小河满、大河无水小河干”，企业是大河，员工是小河；在市场经济下“源头喷涌大河满，大河有水小河满”，企业是大河，员工是大河的源头,小河是市场、用户。
活力来自于员工的创新和管理的参与，持续改进的支撑点在开展群众性技术创新活动，所以要为广大职工施展才能提供一个广阔的舞台。
之为心，持一致。
要达到这样的目的，就要有高明的策略和管理技巧。
“朝礼”的形式，就是一种有效办法。
有竞争才会有压力，有压力才会有动力，有动力才会有活力，通过劳动竞赛、合理化建议、小改小革、经济技术创新纪录、先进操作法、创新产品、创新工艺、创新技术、创优质工程、创优质服务、比武擂台等的竞争激励，“在相当广阔的范围内培植进取心、毅力和大胆首创精神”（列宁语），使公司保持恒久的活力，进行持续改进，从而使公司保持持久的竞争优势。
分公司改制以来，坚持全心全意依靠员工办企业的方针，每年拿出年河提薪的重要依据。
群众性创新首先便是员工的热情，员工的热情也是活力的外在表现。
当一个人充满热情地去从事一件工作时，他成功的可能性会提高一百倍。
没有了热情，就像阳光照射着的水面，表面可能是热的，但内里却依然冰冷；而一旦有了热情，便有了活力，就像海底火山，自上而下都会感觉到炽热的奔涌。
历史的任何伟大的成就都可以说是由热情带来的胜利。
群众性创新的热情也是一笔无价的财富，丧失了热情，梦想就会褪色，感觉就会麻木，思想就会甘于平庸，所以没有了群众的创新热情，ll结,以及找出持续有效的对策。
（1）看清自己的处境和地位－－-找出差距,找到根本解；（2）发挥支点效应－－－－关键环节,找出高杠杆解；（3）强化链条原理－－－－全方位检讨、分析、研究、安排、检查、落实、总结；（4）警惕青蛙现象－－-不要对缓慢而来的威胁习而不察,对于落后不能麻木不仁,要有危机意识,紧迫感；（5）慎对蝴蝶效应－－-慎对一些小事,避免造成恶事故。
“系统化运筹、阶段性推进”要求管理者能够纵观全局,从各个方面做动态的、整体的、本质的理性思考。
对管理者来说,需要学会找准”小而有效的杠杆解”,通过解决一个关键环节的问题,发挥”4要求各人们积极地去达成既定目标。
这种规范力和推动力是打造企业核心竞争力必不可少的内在动因，它对形成企业全体员工的凝聚力和战斗力往往能起到“谐振效应”和“导引效应”。
新兴铸管公司，过去每天开生产调度会，现在每天开的是经营例会，用经营例会代替过去的生产例会，就是一个市场理念的重大转变海尔集团在市场好的情况下，大家都在抢产量，而他在高起点地重视质量，提出“高标准、精细化、零缺陷”“客户永远都是对的”等理念，并以超一流的服务做出自己的品牌。
在市场不好的情况其它价值观。
(2).持续改进、不断创新是应付超强竞争的关键——不改进不活,不创新就死(3).只有学习型企业才能在21世纪生存——企业的生存方式已改变，建立学习型组织势在必行(4).反复抓、抓反复、抓重点、抓提高——持续改进不在于知，而在于行(5).系统化运筹、阶段性推进——管理深处是哲学(6).员工是企业最宝贵的财富，安全是最高利益所以科技能带动改变，但是单凭科技本身，却无法引发改变。
对于科技所扮演的角色，“从优秀到卓越”的公司有与众不同的想法。
他们从来不把科技当成驱动改变的主要力量，但他们能开风气之先，率先应用精选的科技。
但单单科技本身，永远都不是企业卓越或衰败的主要原因或根源。
IBM总裁托马斯·沃森说得很清楚：“企业的成功，主要是跟他的基本哲学、精神和驱策动机有关。
信念的重要性远远超过技术、资源、结构、创新以及时效”。
想一想，通用电气的成功其实是价值体系的成功，韦尔奇花了十一年的时间才把那套价值体系灌输到全公司；海尔的成功也是经营哲要的注意力放到创建有利于人力资本作用的体制、文化环境中去。
美国的施乐公司，1959年首先开拓了复印机市场，曾经在全世界复印机销售额中占有三分之一，一直到1970年始终没有竞争对手。
日本公司70年代进入美国市场，它们能用施乐公司一半的生产成本制造出复印机，质量竟比施乐好上10—30倍！而他们的研究开发队伍只有施乐公司一半多，而产品开发期只需施乐的一半长！施乐公司市场份额从1975年的80%迅速下降到1984年的8.6%。
施乐公司在惊讶日本企业能力之余，已经深刻认识到自己同日本企业和差距，决不仅是技术问题，而是价值体系落后，导5燥,老子说：大智若愚，大音若稀。
真是个大道理，所谓的大智慧其实很简单，所谓的大言论其实很稀疏。
张瑞敏的几句话大家都听过不少，但真正感悟的人却不多。
持续改进关键在持续，就是说做什么事就要日复一日地做好，改进是持续进行的，要反复抓、抓反复、抓提高。
要改变过去那种搞运动的方式。
“从优秀到卓越”的公司没有一家公司是搭顺风车，在火箭一飞冲天的时候，恰好坐在上面的。
“从优秀到卓越”的公司不会特别取个名字、或举办活动来象征转变的过程，的确，有的公司在当时甚至完全没有意识到转变的幅度，到“即和改善策略有两个基本点，一是能够最大程度地减少浪费，比如，菲利普公司在1998年中期启动了一个名叫Eco-Visionr的项目来减少废品，提高产品品质。
在达到了废品率降低35%，用水量25%的目标以后，该公司期望到2001年时产品生产率同样能够有很大程度的提高。
二是在于它充分调动了公司每个员工的智慧，特别在西方，培训的焦点在于激发创造性，而这不仅仅是针对公司管理人员而言，而是面向所有员工。
改善策略的方法主要是通过观察分析对象，以发现浪费、不均匀、不合理等问题，然后拿出消除这些弊端的方法。
现在为实现全面断地实施创新才能超越竞争对手。
在过去历史长河中，中华民族有过数千年耀眼的辉煌，也有过几百年悲愤的屈辱。
那些辉煌，就其本质来说，靠的是创新，即领先于世界的创造和革新。
而那些屈辱，正是源于因循守旧、固步自封，国人每提起这段历史，常常痛心疾首、伤感异常。
1750年时中国制造业占世界的1/3，而到1900年的时候，这个数值已经变成了6%；而仅仅过了50年，到1950年的时候，这个数值再次下降到2.3%。
这200年的历史，就是中国衰落的历史。
归根到底，原因在于清朝奉行的“闭关锁国”的国策，不去接受外年的发20少的。
基于此，美国大力发展信息产业，并使之成为国家经济持续前进的增长点。
而此时的日本依然在制造业固步不前，当日本推出打印机不久，美国则推出了电子邮件。
于是，从80年代末开始，日本经济一直是低迷不前，而1998年的东南业金融危机更是使它雪上加霜。
而90年代的美国则是欣欣向荣。
江泽民主席说：“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力”。
所以没有创新的民族，是没有希望的民族；没有创新的企业，同样也是没有出息、没有发展前景的企业。
纵观海尔和华为的成长史，其实就是一个不断创新的历史，张瑞维持是用老办法解决老问题，保守是用老办法解决新问题，改进是用新办法解决老问题，创新是用新办法解决新问题。
创新的基础是思维创新。
GE的成功，主要源于不断地进行改革，这是韦尔奇企业战略思想的灵魂和核心。
美国《工业周刊》引用韦尔奇的话说：“改革应该成为我们的准则，而不是无可奈何接受下来的一种例外”，“不要等到时间太晚了或不可收拾时，再想到改革”。
韦尔奇常说：“有时我不得不摇着别人的肩膀说，喂！醒一醒，世界已经变了另一个样子！”韦尔奇深信世界始终处于不断变化之中，正如他在一所大学演讲时描述的那样：“经济中的变化操作法，就是孙泉水、赵卫同志肯不断思考、逆向思维而寻找到提升生产力的方法。