项目经理经验谈--可视化项目管理-- 在所有我们认为做得不够好的项目执行中，总结一下，会发现大多数情况下不是因为我们可见的部分做的不好，而是因为我们忽略了项目某些关键的特性。
-- 在项目开过程中，经常感觉实际开发的工作量永远要比需求调研时了解的需要多，原因是我们容易忽略隐藏在业务需求背后的开发和约束性需求，而这部分需求内容往往不会比业务需求本身带来的工作量小。
-- 经常听到“客户的满意永远是第一位”的说法，我非常赞同这个观点，但我们同时不能忽略了项目团队成员的满意度也具有同等重要的意义，客户的满意主要来自于项目团队成员的努力，试想如果项目成员不满意，缺乏能动性，怎么可能做出满意的产品？更不可能提供令客户满意的服务？-- 在项目执行过程中，出于各种压力，项目经理经常报喜不报忧，使“忧”变得不可见，管理层不能及时监控或及时提供指引，最终“忧”通通被留给项目经理自己解决，往往问题得不到及时解决甚至无法解决。
在澳博项目在执行过程中，项目组对以上几个问题体会较为深刻，在诸多教训后，项目团队意识到在项目各个环节实现“可视化”的重要性，非常乐意与大家一齐分享澳博项目组在项目执行过程中的相关经历。
“重视”项目个性正如大多数人的印象一样，澳门是一个夜夜笙歌、灯红酒绿的城市，很多人认为，在澳门做项目是一件很惬意的事情。
但在项目开垦阶段，由于未足够重视澳博项目的独特“个性”，项目组在未完全进入状态之前遇到许多意料之外的麻烦，所以在开始阶段大部分时间是比较苦闷的。
由于业务的特殊性，在此之前我们从未接触过类似业务，除了文档中项目背景描述外几乎一无所知。
在与客户项目团队的沟通、协作方面，也未曾想到会有如此大的不同，在没有搞清楚这些差异之前，我们以往在其他项目中行之有效的操作流程、沟通方式以及项目执行思路都不同程度地出现了水土不服。
在我们最初感受到澳博项目“个性”的是在项目生命周期定义阶段。
按照一般的经验，项目组在经过初步分析后，参考常用的“瀑布+迭代”的混合模型为项目定义了生命周期，在与客户方项目团队在汇报会议上，客户方项目团队按照他们常规的做法提了若干要求，项目组逐一记录下这些要求，这些要求虽然比我们预想的细致，但亦都非常合理，项目组并没有太在意，只是感觉这些要求会稍稍增加一些我们Review的工作量，并直观估计我们在项目中事先预留的“Buffer”完全可以消化这部分多增加的Review工作。
但不幸的是，我们没有对澳博项目的“个性”足够的重视，实际远远没我们想的那么简单，我们忽略很多“不可见”的因素，没意识到这部分内容所带来的影响。
当我们其中一个项目组成员结合客户方项目团队的要求将完整的项目生命周期模型整理出来时，我们才意识到问题的严重性，在此之前，项目组从来没试过在一个项目中需要如此多的迭代，这完全打乱了我们在时间和资源方面的规划，这将有可能直接导致项目不能按时提交或资源的不足。
幸好我们及时从这张“可视化”的项目生命周期的模型中发现了问题，并以此为基础与客户方项目团队进行讨论，并在相关问题上取得到了平衡，否则项目还没开始，其结果就已经注定，这是澳博项目对“可视化”的第一次印象深刻的体会，“可视化”使我们及时发现并有效规避了一次危险性相当高的项目风险。
澳博项目虽然是一个环境和业务都较为特殊的项目，但相信“个性”并非是澳博项目独有，公司的每个项目都有自己的特性。
对于一般性的问题，我们有很多现成的理论知识和经验支持，导致我们项目执行不顺利的原因大多与项目的“个性”相关，很多时候是因为对“个性”了解不够，没有将所有的关键因素“可视化”，缺乏相应的规划，才会在执行中出现问题。
要降低类似问题发生的几率，我们必选先做到“知”，然后在“知”的基础上用一种方式将“知”的内容“可视化”后让大家看到，这种“可视化”不单是针对项目组成员，也包括客户在内所有干系人，大家对“可视化”的东西有了一致的理解后才会有“共识”，才有可能在项目过程中形成一致的行动，有了这些，项目的执行就有了一个良好的基础。
我想无论什么样的项目，只要我们能用有效的技术手段（如：项目生命周期模型、WBS、项目风险监控表……等）将项目的各部分内容“可视化”出来，将它们统统摆上台面，只要能被看到并获得足够的重视，相信都会有办法规避或缓解。
“透视”项目需求项目需求是项目团队目标任务的最初蓝本，是一切后续规划和行动的基础，如果我们看不透需求，项目的执行将很大机会不停的有“Surprise”出现，这些“Surprise”通常轻则增加项目组的工作量，导致项目延期或成本超支；重则可能会直接导致项目失败。
所以在项目开始全面的设计、开发之前，一定要彻底“透视”项目的需求，尽量避免“Surprise”出现。
换句话说，就算有“Surprise”，我们也希望他早一些出现，因为越早出现，我们受到的影响会越小。
从需求转入设计时，因为制定方案过程中的复杂性，会激增出大量的衍生需求，这部分需求往往比原始的业务需求还要多，甚至会成倍的增长，所以在需求分析时，我们必须要完整的“看清楚”项目需求的全貌。
澳博项目是一个典型的定制化开发项目，由于其业务的和运作模式的特殊性，项目组可复用的业务和技术资源非常有限，项目组必须从零开始对澳博项目的业务需求进行梳理、归纳和分析，虽然我们用了多种组合手段（如：访谈、设置需求问题、头脑风暴、问卷……等）获取用户的业务需求，并覆盖了所有的干系人，但我们完成需求后的规划、设计中仍然忽略了许多不太容易“看见”的东西，没有认真考虑开发需求和约束性需求方面的内容，这使得项目实际设计、开发工作量比我们预想的要多的多，项目一度因为未看清楚需求的全貌而陷入被动，这是澳博项目组在需求“可视化”重要性方面的一次深刻体会。
在我们的IT项目中，需求通常会包括3个级别，分别是业务级需求、用户级需求和开发级需求，我需要将各个级别的需求内容都“可视化”，并持续监控和更新，才能准确的为项目未来的行动进行规划。
澳博项目组通常通过以下几个方法将各级需求“可视化”： 业务级需求：项目前景、视图、范围文档；用户级需求：用例及补充规约文档；开发级需求：详细需求规格说明书，包括设计、开发、测试及用户规约和详细业务、功能需求说明。
“正视”项目团队成员的需求正如开篇所提到，客户作为项目最关键的参与方和受益方，他们的满意度当然至关重要，但依照澳博项目组的团队建设经验，项目团队成员的满意度同样至关重要，所以澳博项目组特别重视项目团队成员的需求，特别是比较高层次的需求（比如：尊重、自我实现……等），只有充分重视并尽量满足团队成员的这类需求，才能本质上提高项目团队能动性和战斗力。
项目团队成员受尊重需求包括自尊、名誉、他人的尊重、认同和自信。
如果团队成员的受尊重的需求未得到满足，会较大程度上打击他们的创造性及激情，除了会降低整个项目团队的效能外，也通常会令团队难以沟通和管理的。
自我实现需求包括做自己可以做的最好的事、发挥个人潜能的愿望、个人潜能的完全实现、不断自我发展以及真正具有创造性的欲望。
我认为这一层次是对发挥项目组成员能动性影响因素重要的因素之一，如果项目组的每一位成员能把每一个新项目都看成能够实现其自我价值的机会，相信项目组将永远不会缺乏动力和创造性。
在项目团队建设中足够重视团队成员这些高层次的需求，使这些需求作为一个基本的项目要素被看到，并制定相应的策略来满足项目成员的需求，就一定可以从本质上增强团队成员的积极性和参与度，从而提高项目团队战斗力。
当然，激励过程不能基于明知不能兑现的“空口承诺“来开展，而必须着实考虑具体项目环境及成员特性，针对性的将这些需求都“可视化”出来，并据其制定实在能驱动项目、帮助项目成员发展的务实激励策略。
解决问题从“看见”开始“透明化”项目执行和管理，是澳博项目组在项目执行过程中不断总结形成的意识，同时也实实在在体会到了透明化管理思路在项目管理工作中的价值。
虽然项目的透明化管理可能会在执行过程中增加部分额外的工作量，但我认为项目的“透明”是高效实施规划、执行、监控、检验……等工作的基础，也是发现并规避项目风险的指南。
对于项目来说，项目在“透明化”方面的投入是完全值得且非常必要的。
在澳博项目的执行过程中，多次教训使项目组非常深刻的体会到透明化在项目执行过程中的必要性和重要性，并在与客户方项目团队的合作中学到了许多项目透明化思路和实现方式。
--项目透明的必要性项目的复杂性决定了项目信息必须透明化。
我们的项目有时会分解出成百上千的活动、依赖关系、内外部交付成果，包括成百上千次的分发、检查、交接和审批。
其中交接和检查的数量又与可交付成果和依赖的数量成正比。
此外，在项目活动中干系人之间关系的复杂性，也会加大了项目的复杂程度。
项目执行过程中，大量多变、含糊、甚至隐藏的信息和需求混杂在一起，需要清晰地分类归集。
例如：有时候进度计划和任务分发的调整变化；有时候在同一资源使用上可能的安排冲突；有时候透过表征预测及评估的系统问题和风险；有时候常常被忽略的团队成员的承诺和信心等。
项目的成功执行立足于、围绕于对项目信息的精细分析和处理。
在项目团队工作，对所有的项目干系人，项目信息应是透明并且是对应可见的，即各类利害关系人和管理者只需了解到他应关注的信息，而不必为过多无用的信息所困扰。
关于这一点，澳博项目的执行经验告诉我，“干系人及对应关系的透明化”可有效减少项目冗余工作量，并提高项目决策效率的有效办法。
--项目管理需要动态及时和综合全面的信息项目管理不仅需要项目信息真实透明，而且也需要项目信息动态及时和综合全面。
项目信息除了包括项目管理九个领域的信息外，还包括在项目管理过程中的执行和处理信息，这些信息通常都是随着项目的进展而时时动态变化的，要求我们必须及时跟进发现、分析并报告处理。
--如何实现项目管理透明化针对项目中繁杂信息，如何有效地使之透明化？这是澳博项目一直非常头疼的问题，因为如果没有合适的技巧，这将会耗费项目组成员大量的时间，对于项目组来说，这是一笔不小的开销。
但在澳博项目中，因为不同的文化背景，客户方这方面做的非常好也都非常专业，项目组在与客户方团队合作的过程中学到不少项目透明化的具体实施方法，比如通常会有实时收集、分类展现、动态跟踪、分析处理……等。
通过一些优秀的项目管理工具（如：MS Project），项目本身的信息和项目执行及处理信息都得以在各自的系统栏目中分类归并展现。
比如在项目执行的过程中可采用以下手段使项目相关信息可视化：可设定项目基线或多重基线对项目进度进行跟踪；通过设定客户、公司、项目三级的质量评审规则，对可交付成果的交付进行迭代提交、评审及验收，使得交付过程透明化，进而对项目质量进行跟踪；通过资源的跟踪情况，可以了解每一个资源的每一天、周、月、年的具体工作内容，了解任何一个资源参与的项目和活动，资源的忙闲程度，资源的过度使用等情况；对项目发生的各种变更进行登记、优先级别定义、计划、处理、跟踪、关闭以及统计分析等；公布并记录团队成员在项目执行过程中所做出的工作承诺，也是透明化信息之一，使得众所周知。