开发
测试
一项成功 的产品
商业化
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路漫漫其悠远
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项目时间的百分比
来源：《Winning at New Product》
• 与管理层进行沟通：
– 作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给 公司管理层
– 从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位 – 及时提供项目的进展情况
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项目经理职责
• 管理整个项目小组：
– 确保财务、开发、制造、技术支持、采购、 市场行销和销售计划互相耦合
– 组织制定WBS，并指导各功能部门的核心项 目组成员详细制定各功能领域的WBS
– 制定和维护项目计划，确保根据时间表、预 算和规格说明书执行各类活动
– 进行风险评估和制定风险管理计划 – 管理和控制整个项目执行过程中的变更
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职能部门经理的角色及义务
▪ 提供技术指导
➢ 定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准 ➢ 协调跨项目的技术合作、经验共享 ➢ 发展并管理职能部门
• 产品开发不仅仅是开发部的事，而是全公司 的事情
• 产品开发是端到端的流程（建立一个有效的 开发机制，为企业新产品的开发提供思路、 途径和组织保证）
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研发管理的业界最佳模式
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研发管理业界最佳模式
• 资源线与产品线相分离 • 产品开发与技术开发相分离 • 商业决策与技术评审相分离
管理系列
技术系列
技术总监
产产品品线线总总监监
研研发发部部经经理理
研发主管
……
职能管理
产品经理 项目经理
产品管理
资深技术专家
高级系统工程师
高级技术专家 技术专家 领域发展
中级系统工程师
高高级级 QQAA
初级系统工程师 系统发展
QA ……
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基层通用 技术职位
高级工程师 工程师
见习工程师
领域如：硬件、软件、结构、 工艺、工装、ＩＥ ……
▪ 建立优异的职能部门团队
➢ 执行职能部门预算 ➢ 雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评 ➢ 领导职能部门项目
▪ 支持PDT工作
➢ 确定项目开发的人员及资源 ➢ 参与设计及评审
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产品开发的理念
• 产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成 功
• 产品开发不只是把图纸画出来、把代码写出 来，而是要对产品包进行全方位的开发
CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）
阶段
步骤 任务 活动
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产品开发结构化流程的特点
企业需要的不仅仅是优秀的产品，更是优秀产品产 生的机制和土壤！
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结构化流程开发的“七步成诗”
• 与本流程有关的相关人，召开流程研讨会 • 该流程的目的、范围（流程的起点和终点
） • 该流程的角色及角色名称 • 按先后顺序写活动名称 • 画箭头，写模板名称 • 拍照片，画流图 • 分任务（a.数据字典 b.角色定义 c.活动说
产品研发管理概念及基 本流程
路漫漫其悠远 2020/3/24
什么是产品开发
• 产品与样品的区别 • 产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，
并把这种需求与公司的技术与技能结合起 来，然后把机遇转化为产品 • 研发驱动市场 VS 市场驱动研发＝市场部驱 动研发部？
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产品成功的标准是什么？
路漫漫其悠远
– 结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构 简单一些，越到下层越具体
– 定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定 出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们 所参与的是什么工作，用什么方法去完成
路漫漫其悠远
结构化到什么程度合适？
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结构化产品开发的层次
▪ 层次结构
➢ 阶段（Pocket Card） ➢ 步骤（如：软件开发） ➢ 任务和活动（如：概要设计、详细设计） ➢ 详细的开发指南（指导书、模板、表单、
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概念阶段 方案阶段 开发阶段 验证阶段 发布阶段
80 周
概念阶段 方案阶段 开发阶段 验证阶段 发布阶段
80 周
概念阶段 方案阶段 开发阶段 验证阶段 发布阶段
80 周
为什么需要阶段决策评审
观念的数目
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筛选和评估
6
商业分析
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2
1
每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开 发项目中，只有一个成为商业上的成功者！
市场成功
是否符合公司的战略
财务成功
市场、研发、销售的关系
需求拉动PULL
项目 经理
业务开发
R&D
新技术及 行业标准
市场推动PUSH
产品概念/ 解决方案
Marketing
产品试用
Sales
市场推广
产品开发
行销策划
销售管理
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用用用户户户
技术开发与产品开发
• 新产品：技术全新的程度不超过28% • 技术开发可以领先N步 • 产品开发只要能领先半步到一步 • 新产品合适的卖点数为3~5个
矩阵式组织结构
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市场管理体系
• 市场需求管理 KANO图模型（竟争者角度） 雷达图（客户角度） 市场信息的收集工作应该是一个全员化 、例性化的工作。收集时应注意：1.客户说 的原话；2.需求的背景信息。
• 产品的目标规划
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产品开发的结构化流程
• 为何要把开发流程结构化？ 为了管理好产品开发，产品开发必须成为 结构合理最佳模式
找合适的人，正确地做正确的事
研发人力资 源管理体系
开发流程与 项目管理
市场管理
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研发人力资源管理体系
• 技术职称或认证资格 —— 是否合格
• 胜任力模型
—— 是否优秀
• KPI （绩效指标）
注意度量与考核指标
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研发人员晋升通道与技术职业资格管理
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项目与流程
• 项目：为形成某独有的产品或服务所做的 临时工作
• 项目关注过程 • 流程关注角色 • 产品关注结果
路漫漫其悠远
项目经理与部门经理
项目经理的职责 • 领导整个项目小组：
– 建立和领导整个PDT团队 – 召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员 – PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策
明 d.编写模板）
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产品开发流程总览图
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时间的阶段分布
业界最佳
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概念阶段
方案阶段 开发阶段 验证阶段 发布阶段
案例公司 第一年
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案例公司 第二年
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案例公司 第五年
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