行政组织学作业
题目：如何化解组织中的冲突
学校：重庆文理学院
专业：2010级行政管理
姓名：刘西川
学号：201007064039
2012年11月28日
如何化解组织中的冲突
摘要一个组织中只要有人的存在，冲突就不可避免。
人们的需求和利益多种多样，彼此在同一个空间内生存，就会有利益重叠和冲突的时候，既然无法避免，又为了不让这些冲突影响组织的正常运行，就需要找到一个适当的方法去化解这些冲突缓和矛盾。
冲突产生的原因来自很多方面，因此不同层次的冲突就要有相应的对策，不适宜的方法反而会适得其反，没有最好的只有合适的说的就是这个。
管理者和职员的关系就变得微妙起来，一方面彼此的矛盾在不断的产生，另一方面又在共同寻找着解决之道。
总之，具体问题具体对待，实践是检验真理的唯一标准。
关键词组织冲突解决
一、组织冲突的定义
在组织中，冲突是一种常见且比较复杂的现象。
组织冲（organizational conflict）是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为，是一个从知觉到情绪，再到行为的心理演变过程。
治理者对冲突的处理方式与冲突的发展及产生的后果有着直接联系，会影响到他所在部门和组织的绩效。
所以，冲突治理就成了领导者在工作中必须面对的问题。
如何对待组织中的人际冲突，如何有效治理冲突、解决冲突就成了领导者必须把握的技能。
二、组织冲突产生的原因
在组织情境中，下列因素可能是冲突的起因或来源。
1.目标不相容
当组织中不同个人或部门的目标互不兼容、相互干扰时，就会引起冲突。
目标对各自来说越是重要（特别是能带来经济奖赏时），引起的冲突就会越大。
2.差异化
当组织中的个体由于各自独特的背景和经历而持有不同的信念和态度时，差异化就产生了。
差异化是冲突的重要来源。
不同的教育背景、价值观念以及文化差异等都是导致冲突的重要因素。
3.任务的依赖性
所谓任务的依赖性，是指为实现目标团队成员需共享资源、发生互动的程度。
在一些情况下，成员的最终所得还会取决于他们共同努力的绩效。
通常，任务依赖性越强，发生冲突的几率就越高。
根据任务依赖性由低到高的不同，可以将不同团队之间的关系区分为三种类型：
（1）共用型，指各工作团队需共用某些公共资源，但其他操作均可独立进行；
（2）顺序型，指某一工作团队的输出会直接成为另一工作团队的输入；
（3）交互型，指工作团队之间需要不断进行协作和交流。
4.资源匮乏
当资源匮乏，不足以满足所有工作部门的需要时，容易引发冲突。
资源匮乏会使人们通过和那些也需要这些资源的人竞争来获得资源。
5.模糊性
模糊性是指工作进程中的不确定性，它会渲染团队之间相互竞争的气氛，增加目标相互干扰的可能性。
若组织中有双方一致允诺和赞同的规则，则可以有效地控制由模糊性造成的潜在冲突。
6.沟通不当
人们缺乏有效沟通的机会、能力或动机，是导致冲突的重要原因。
（1）若双方缺少沟通机会，则各自容易根据已有的心理定势来解释和预期对方的行为，而心理定势是一种先入之见，带有主观性，并伴有一定的情绪色彩，因此容易造成误解，引起冲突。
此外，缺乏直接接触和交流机会还会导致双方难以形成心理上的认同和移情。
（2）缺乏沟通的技巧和能力也是引发冲突的重要因素。
当一方以过激的方式表达不同意见时，对方很可能会同样报以不合作态度。
如此一来，怨怨相报、恶
性循环，会导致冲突升级。
（3）交流上的不顺畅会削弱双方做进一步沟通的动机。
社会情绪性冲突所带来的强烈的负面情绪使人们回避沟通，而更少的交流则会进一步强化已有的心理定势、加剧冲突。
三、解决组织冲突的办法
1.处理冲突对策之一：回避
在冲突发生后，领导者可能选择一种消极的处理办法，如无视冲突的存在，希望双方自己通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。
回避作为处理冲突的常见对策其前提是，只要这种冲突没有严重到损害组织的效能，领导者是可以采取这一办法的。
领导者通过回避对策，或让冲突双方有和平共处的机会。
虽然对于群体间某些不太严重的冲突，回避方法是合适的，领导者在处理群体间的冲突时，往往还得采取较主动的态度。
2.处理冲突对策之二：建立联络小组
当组织内的群体交往照例不很频繁，而组织日标又要求他们协同解决问题时，群体间就可能产生冲突。
因此，在这种情况下，相互交往对组织是非常重要的，这时采取建立联络小组的方法来处理群体之间的相互关系。
联络小组可以促进两个群体之间的交往。
领导者所面临的挑战是物色能胜任这种边界扩展工作和充当群体代表的人选。
3.处理冲突对策之三：树立超级目标
对群体之间存在着相互依赖关系的情况下，这种策略有助于领导者处理组织冲突和提高组织效率。
超级目标的作用在于使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭借自己的资源和精力又无法达到目标，并且超级目标只有在相互竞争的群体通力协作下才能达到。
在这种情况下，冲突双方可以相互谦让和作出牺牲，共同为这个超级目标作出贡献，从而使原有的冲突可以与超级目标统一起来，因此而有助于确保组织自觉地为这个目标努力。
一旦将这一更高目标向处于冲突中的群体说明和沟通之后，便可成为组织的领导者处理群体间冲突的有效办法。
4.处理冲突对策之四：采取强制办法
领导者利用组织赋予的权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体间的
冲突。
从处于冲突中的群体的角度看，有两种办法可以来促进强制程序：第一，两个群体之一直接到领导者那里寻求对它立场的支持，由此强行采取单方面解决问题的办法；
第二，其中的一个群体可以设法集合组织的力量，办法是与组织里的其他群体组成联合阵线，这种来自于联合阵线的“强大阵容”常常能迫使组织里的另一些群体接受某个立场。
这种处理冲突的策略，其实质是借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力形式，或是利用来自联合阵线的力量。
5.处理冲突对策之五：解决问题
由于组织内的群体、个体往往可能不总进行相互间的沟通，在这情况下，采取解决问题的办法来处理组织冲突或许最合适，它可能是比较永久性的固定形式，它可以用来就事论事地处理某些具体问题。
这种办法是将冲突双方或代表召集到一块，让他们把他们的分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，以及最终选择一个双方都满意的解决方案。
这种面对面的沟通形式如果利用得好，可以促进相互理解。
6.处理冲突对策之六：部门间的培训
另一个减少冲突的有效方法是部门间的培训。
这个方法是在布莱克和穆顿的领导方格理论之上开发出来的。
其在解决部门间冲突上的应用为：第一，为冲突中的部门设定培训目标．寻求共同的知觉和关系。
第二，冲突的部门分别讨论并列出对本部门和另一个部门的知觉。
第三，召开共同会议，两部门都列席，各部门代表公开各自对自己和对对方的熟悉，但其他成员保持沉默。
目的是让两个部门彼此了解对方对自己的印象。
第四，各部门分别讨论与分析听到的内容，以发现其中的差异。
第五，召开共同会议，部门之间共同探讨所暴露的分歧及其原因。
第六，在相互表白之后，更加公开地探讨目前共同的目标，找出造成知觉歪曲的更多的原因。
第七，综合探讨如何处理双方未来关系以促进部门间合作。
7.处理冲突对策之七：第三方顾问
当冲突激烈而且持续时间较长时，就会引发不同部门成员之间的多疑而不合作，这时可能由组织的外部引进第三方顾问（也叫做第三方调停人）来与双方部门代表会面。
这些顾问应该是组织行为方面的专家，他们的建议和措施应该得到两个部门的认可。
第三方顾问可以很大程度地促进部门间建立合作的态度，减少冲突。
第三方顾问的典型活动是：
第一，在部门之间重新建立已经断裂的沟通线路。
第二，充当解释的角色，以保证部门之间的消息能够被正确理解，而非歪曲。
第三，针对部门间某些不当做法进行挑战，使其曝光使其消亡。
第四，促使一个部门重新评价另一个部门的立场观点。
第五，确定、集中和解决冲突的核心问题。
8处理冲突对策之八：成员轮换
在组织内部，进行常年地、有计划地人员流动，可使组织成员对其他部门的工作有更多的了解，人员之间有更多的私人接触。
其好处是个人价值观、态度、目标可以和其他部门相渗透，也可以将他们原先部门的问题和目标解释给新同事。
这种观点和信息的交流真诚而准确。
通过轮换来减少冲突的速度很慢，但对转变导致冲突的根本态度和感知是有效的。