1、如何建立责任体系
划分责任中心的基本原则 （之三） 责权利相结合的原则：建立责任中心除必须
明确具体责任范围和责任程度之外，还必须赋予其相应 的权利。包括人、财、物、产供权等。人权（劳动力使 用权），对应承担工资支出的责任；财权对应承担该费 用的支出责任；物权（固定资产和周转材料的使用权） 对应着承担固定资产的养护、保管和折旧费的责任；供 权（物资采购权）对应着承担材料的质量、数量、价格 的责任；产权（生产决策权）对应承担工程质量、安全、 进度和工程成本的责任。
工程数量预控
逐级审查审批制度
工程量确认依据 施 工 图 现 场 实 测
逐级分解控制制度 工 程 总 量 项 目 工 程 量
工点工程师
配套措施
程公 师司 总 工 项 目 总 工
工程量审批
公司总工
项目总工
算编 工制 程项 量目 责 任 预
量 差 形 成 上 交 款
算编 工制 程中 量心 责 任 预
基量 金差 会形 成 项 目 长
所谓责任成本，就是在施工过程中，按照责
任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。 通俗地讲就是按照“谁负责、谁承担”的原则， 把可控成本归集到负责控制成本的责任中心的帐 户上。
2、什么是可控成本
所谓可控成本，就是特定时期，特定的责 任中心负责人可以计量、掌握其发生情况，并且 可以加以调节的成本，通俗地讲就是责任人可以
9200, 92%
800, 8%
责任预算 企业费用
2、两个挂钩（之二）
二是职工收入同责任预算执行情况挂 钩。其主导思想就是“负什么责拿什么钱， 干多少活拿多少钱”，彻底打破以往“干多 干少一个样，干好干坏一个样”的分配机制 利用收入杠杆充分调动职工参与成本管理的 积极性。
3、六个机制（之一）
施工方案逐级优化机制
施工方案的优化总体目标
目标责任
工 点 (中心) 技 术 干 部 职 责
目标值
工 点 (中心) 技 术 人 员 目 标 值
项 目 长 的 职 责
总 工 程 师 的 职 责
技 术 主 管 的 职 责
总 工 程 师 目 标 值
技 术 科 长 目 标 值
责任的逐级分解
激励机制
总体目标值
总工目标值
利益关系
是 确 认 项 目 责 任 预 算 的 依 据 项目部确认和批复工程量 是 编 制 中 心 责 任 预 算 的 依 据 责任中心认可的工程量 是 对 劳 务 队 计 量 的 最 高 限 额 剪 刀 差 形 成 责 任 中 心 的 利 润
3、六个机制（之三）
价格逐级控制机制
• （1）材料、机械台班、外部劳务价格是逐 级编制责任预算的主要依据。 • （2）价格的确定与各级经济利益挂钩。
3、六个机制（之四）
零利润承包机制 （1）含义：零利润承包也可以称为零亏损承 包，即各责任中心实现的责任利润全部作为 效益工资来发放，亏损则全部由责任人的岗 位工资来弥补。 • （2）条件：责任预算编制与切定切合实际， 并实行动态管理；责任交叉的问题可以及时 调整
2、编制责任预算，公司与项目部签定责任合同 （1）责任预算编制依据：按规定审批的施工方 案和施工图工程数量、按规定程序确定的确定的 材料调查（招标）价格、成本定额、业主关于计 量支付的有关规定、公司有关文件、现场有关情 况。 （2）责任合同基本内容：工程名称和地点、承 包期限、责任预算总额及预算调整原则及方法、 企业费用上缴额及上缴方式、责任工资的确定原 则和发放办法、效益工资的提取及发放办法、变 更补差收入的处理原则、违归规处罚的的措施及 标准、其他条款。
四、责任成本管理的重要环节
• • • • • • 如何建立责任体系 施工方案优化 工程数量控制 外部劳务管理 物资管理 责任成本报表、台帐体系
1、如何建立责任体系 责任体系四要素
• 责任主体：责任中心和责任人； • 责任范围：工作范围和可控成本范围； • 责任目标：工作目标和所需开支的可控成本目标； • 奖罚标准：根据责任目标实行情况确定责任人的工资收 入；
3、建立责任体系；划分责任中心
建立责任体系。
划分责任中心。 明确责任范围。 制定项目内部相关的配套措施
4、责任预算分解，项目部与责任中心签定责任合 同
（1）责任预算分解依据：责任中心的责任范围、项 目部根据现场实际优化后的施组、经项目部审核后的各 中心的工程数量、确定外部劳务价格和材料实际采购价 格、成本定额。 （2）责任合同基本内容：承包期限；主要工作量（附 属工程数量及工作量清单）；费用总额及责任预算总额； 工期、质量、安全指标；责任中心工作标准及要求；责 任中心人员工资的分配；违规处罚措施及标准；其他条 款。
复 核 确 认 责 任 预 算 工 程 数 量
分 中 心 建 立 工 程 量 控 制 台 帐
审 核 认 可 上 级 批 复 的 工 程 量
及 时 提 出 现 场 的 变 更 意 向
体现 三个 理念
动态管理的理念 责任分解的理念 总帐和明细帐一一对应的理念
工程数量三级控制体系所体现的经济关系 公司确认和批复工程量
3、六个机制（之六）
责任预算动态调整机制
• 施工现场的具体情况变化频繁，如果责任预算一成不变， 不能根据实际情况适时、适当地进行调整，预算与实际 必然脱节，一个严重脱离实际的责任预算是毫无意义的。 所以制定了责任预算调整的范围、条件及程序，对符合 调整条件的责任预算，要求必须进行相应的调整，以确 保责任预算的合理性与可操作性，使企业和职工两方面 的利益都不会因为客观情况的变化而受到侵害。
关体 系现 项 目 部 与 责 任 中 心 的 利 益
体现方案的逐级优化机制
施工方案逐级优化机制（三环节）
确定方案优化总目标 有效实施方案预控 激励手段（源动力）
责 任 目 标
价 值 目 标
整 体 优 化 方 案
分 项 优 化 方 案
方 案 创 效 与 单 位 利 益 挂 钩
与 个 人 利 益 挂 钩
对 项 目 实 施 方 案 进 行 批 复
据是 公 司 编 制 项 目 责 任 预 算 的 依
系体 现 公 司 和 项 目 部 经 济 利 益 关
方编 案制 责 任 中 心 各 单 项 工 程 实 施
对 责 任 中 心 的 方 案 进 行 优 化
依是 据项 目 部 编 制 中 心 责 任 预 算 的
控制的成本。
2、什么是可控成本
可控成本的四要素： 一是责任和成本必须关联； 二是责任人能预计可能发生的成本； 三是对发生的成本有计量的办法；
四是责任人有权利和办法控制并调节其成本。
3、什么是责任成本管理
就是将直接发生成本和费用的各生产单位 和业务部门，划分成若干个责任中心，然后根据 各中心的责任范围，依据统一的编制办法编制各 中心的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承
定期实施督察
体现工程数量的逐级控制机制
工程数量的三级控制体系图 工程公司
确 认 编 制 责 任 预 算 的 工 程 数 量
项目部
对 责 任 预 算 工 程 量 分 解 并 批 复
责任中心
分 劳 务 队 建 立 数 量 控 制 明 细 台 帐
对 工 程 数 量 进 行 审 核 并 批 复
建 立 工 程 数 量 控 制 台 帐
建立良好的施工方案逐级优化机制
各级总工程师和技术人员要在方案优化中发挥重 要作用。
方案预控
项目整体实施性施 工组织设计预控
责任中心各单项工程 施工方案预控
责任人：公司总工程师
体现的利益关系
责任人：项目总工程师
体现的利益关系
现 场 审 查 （ 编 制 ） 方 案
整 对 项 目 实 施 方 案 进 行 优 化 和 调
1、如何建立责任体系
划分责任中心的基本原则
（之四）
与现场实际相结合的原则：每个项目的
情况各不一样，每个单位的管理模式也各不相同， 因此，责任中心的设立必须和现场的实际相结合， 不能机械照抄照搬。
1、如何建立责任体系
划分责任中心的基本原则
（之五）
避免责任交叉的原则：责任中心的划分
要粗细结合，对荣誉造成责任交叉的环节要再划 分时可粗放一些，容易分清责任的环节，可相对 细致一些。
5、进行成本核算（过程控制）
（1）下达材料消耗限额，进行逐日材料消耗登记
（2）建立中心分类成本台帐进行成本归集核算。 （3）进行责任预算内部计价，及时确定中心收入。 （4）定期进行成本比较，及时采取防范措施 。 （5）定期进行成本分析，查找节超原因。
6、绩效考核 （1）、制定考核兑现办法。 （2）、日常考核（材料的按月节超考核）。 （3）、阶段考核（月、季、年度考核），进行 阶段兑现。 （4）、项目竣工考核，进行末次兑现，做出评 价结论
包的管理方法。
二、责任成本管理的操作模式
一个体系、两个挂钩、六项机制
1、一个体系
一个体系就是责任成本控制体系，包 含以下四个要素： 一是明确责任主体； 二是明确责任范围； 三是明确责任目标； 四是明确奖罚措施
2、两个挂钩（之一）
一是上交企业费用与责任预算编制情 况挂钩。其主导思想就是“先算后干”，摈 弃过去那种“花不完剩下才是企业的”旧观 念，而是事先确定企业费用上交比例，从而 控制项目成本总额。
三、责任成本管理的操作流程
• 准备工作（工程公司） • 编制责任预算，公司与项目部签定责任合同（工 程公司） • 建立责任体系，划分责任中心（项目部） • 责任预算分解，项目部与各中心签定责任合同 （项目部） • 进行责任成本核算（项目部） • 绩效评价（项目部）
1、准备工作
（1）、公司给项目部定编定员。 （2）、批复项目实施性施工组织方案。 （3）、清理核实现场实物工程量。 （4）、调查材料价格。 （5）、筛选劳务队 成 责 任 利