差异化战略实施方式和效果分析
摘要：差异化战略也称差别化战略，都是为了避开成本竞争也就是说重点在于寻求独特的细分市场，做的好的话可以忽视成本寻求到高额利润。

最理想的情况是公司使自己在几个方面都差异化。

实现产品差异化有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。

关键词：差异化战略竞争动态创新
目录：在目前的经济市场下，市场竞争的压力下，企业都在寻求能够降低成本，通过不断的创新、提升服务、开发新产品作为自己新的经济增长点来稳固自己在市场中的地位，而差异化战略主要是针对不同的市场需求，推出新产品.基本上不要考虑成本问题,而是利润问题。

即如果差异化成功，那么其利润点应该是相当高的。

企业运营的基本是考虑利润，降低成本的目的也是为了获取更高的利润。

另外，一般在刚推出差异化战略的前期，成本一定是增加的。

成本的构成有很多方面，包括生产成本和推广成本(就是广告促销的成本)、差异化战略的前期，在推广成本上的投入是非常大的。

因为你要让别人来了解这个产品，知道他的优点和不同之处，这些都要花钱。

在个别情况下，如果是在原产品的基本上实施改痕，制造成本可能会降一些或保持不变.但情况非常少有。

在差异化战略实施的后期，因为已形成一定的客户群，加之生产规模的扩大,生产技术的提高，其成本才会显著下降。

我们这里需要更深层次剖析一下差异化战略，然后根据本人对某钢构企业在竞争中实施的差异化战略的方式和效果进行简单的
分析来看看存在的问题。

差异化战略分析
1.1差异化战略概述
差异化战略又称别具一格战略，是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。

实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象(mercedes benz在汽车业中声誉卓著)、技术特点(coleman在野营设备业中)、外观特点(jenn-air 在电器领域中)、客户服务(crown cork及seal在金属罐产业中)、经销网络(caterpillar tractor在建筑设备业中)及其他方面的独特性。

最理想的情况是公司使自己在几个方面都差异化。

例如.卡特皮勒推土机公司(caterpillar tractor)不仅以其经销网络和优良的零配件供应服务著称.而且以其极为优质耐用的产品享有盛誉。

所有这些对于大型设备都至关重要.因为大型设备使用时发生故障的代价是昂贵的。

应当强调.差异化战略并不意味着公司可以忽略成本.但此时成本不是公司的首要战略目标。

1.2差异化战略的类型
（1）产品差异化战略
产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。

（2）服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。

（3）人事差异化战略: 训练有素的员工应能体现出下面的六个
特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。

（4）形象差异化战略
1.3差异化战略的收益与风险
实施差异化战略的意义在于：
（1）建立起顾客对企业的忠诚；
（2）形成强有力的产业进入障碍；
（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。

这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；
（4）削弱购买商讨价还价的能力。

企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。

另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；
（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。

差异化战略也包含一系列风险：
1．可能丧失部分客户。

如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；
2．用户所需的产品差异的因素下降。

当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；
3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异。

特别是当产品发展到成
熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；
4．过度差异化。

案例分析
对某钢构企业在竞争中实施的差异化战略的方式和效果分析
2.1行业背景
钢结构行业2005年产量约1400万吨，占全国钢产量的比例约5%，其中建筑钢结构用钢约占全国钢材总产量的3%。

发达国家钢结构用钢量一般占钢材产量的10%左右，按此比例，中国钢结构年产量应达到3000万吨以上，因此我国钢结构行业存在着较大的应用领域和发展空间。

然而近年来部分地区钢结构企业盲目上马，一哄而起，造成户产能过剩，浪费大量资源。

加之钢材涨价，市场无序竞争，竞相压价造成加工和安装企业亏损。

2007-2008年随着通货膨胀对全球的经济影响，造成部分钢构企业的破产、被并购。

2.2差异化战略方向选择
根据其自身特点并得出如下结论并以此为差异化战略方向选择的依据：
1、差异化定位就是为顾客提供与行业竞争对手不同的服务与服务水平。

通过顾客需求和企业能力的匹配来确定企业的战略方向。

差异化战略是以了解顾客需求为起点，以创造高价值满足顾客需求为终点。

因此，在决定整体定位差异化的时候，必须要把顾客的需
求、企业的核心能力以及竞争对手的服务水平三个要素综合考虑，做到三者的协调统一。

2、有差异化的顾客就有差异化的需求，有差异化的需求就要提供差异化的服务，因此细分市场，以满足不同顾客群的多样化需求，成了眼下企业经营的着眼点。

细分市场的确定，有助于企业找准目标顾客群，并通过差异化的竞争策略来构建自身的竞争优势。

根据其自身特点主要选择了在开发自己的专利产品（产品差异化）的同时引进先进的质量管理理念加强质量管理、开发属于自己的信息处理系统（形象及管理差异化）。

2.3效果分析
虽然在实施的初期存在很多诸如专利产品应用技术问题、新质量管理思想的执行效果不佳、信息管理系统面临反复的应用培训等问题。

通过企业上下一心，不断的摸索后取得令人满意的成果。

在2009年第三季度市场通胀的影响还没有完全结束的背景下给a公司带来了超过60%以上的净利润增长。

同时a公司领导还指出，虽然差异化战略还在实施初期，但它是一个动态过程，任何差异都不是一成不变的。

随着社会经济和科技的发展，顾客的需求也会随之发生变化。

任何差异也都不会永久保持，差异化战略出路只有不断创新，用创新去适应顾客需求的变化，战胜对手的“跟进”，实现企业的“差异制胜”。

2.4 内涵和构建特征
通过不断的对差异化战略的了解，本文引入战略管理的相关理
论对差异化战略进行解释，使企业对差异化内涵和构建特征有更深层次的理解，以期对欲实施差异化战略的企业有所裨益。

2.4.1 差异化战略的内涵
差异化战略的内涵在于环境适应性、竞争位势与定位、难以模仿性、动态发展能力。

2.4.2差异化战略的构建特征环境扫描
环境扫描是指对企业环境的整体作一般性的监视，它包括外部环境审视，内部优劣势分析以及企业经营目标的确定等。

环境扫描的目的在于发现可能影响企业发展的周围环境的变化，包括：政策或政府本身的变化，宏观或微观经济的变化，社会发展，科技进步等。

内部资源评价则包括分析企业的有形资产、无形资产和组织能力，有形资产是指那些很容易计价，可在企业的财务报表中反映出来的项目。

环境扫描和企业战略的形成、方案选择、实施和控制组成一个连续、并行的过程，环境扫描贯穿战略过程的始终。

企业应不断根据战略环境的变化来调整以及创新转换，从而动态地形成和实施战略。

参考书目：
1、《竞争成本论》作者：艾宝俊出版社：中国社会科学出版社页码：322 页
出版日期：2006年10月 isbn：9787500457008；
2、《成本战略管理--基于可持续发展研究》作者：张鸣颜昌军
3、《竞争战略》作者：迈克尔.波特著陈小悦译出版社：华夏出版社
4、《战略成本规划》作者：李江萍出版社：立信会计出版社页数: 225 页
出版日期：2003 -09-01isbn：9787542911773
5、《浅谈战略成本管理在现代企业中的应用》，王丹，会计之友，2006(5)
6、《战略与结构：工业企业史的考证》作者：钱德勒（美国著名管理学家）1962出版。