案例：百事可乐公司是如何从市 场领先者手里挣得市场份额的
在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的 软饮料行业。那时的确没有值得一提的第二位的公 司。“在可口可乐的意识下，百事很难有一点被认 知的火花。”
百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可 乐相比口味较差一些。百事主要的销售宣传要点是 用同样的价格可以得到更多的饮料。百事在它的广 告中强调“五分钱可买双倍的饮料”。
（4）迂回进攻 • 案例：美国高露洁公司面对宝洁公司竞
争压力时，加强公司在海外的领先地位， 在国内实行多元化经营，向宝洁没有占 领的市场发展，迂回包抄宝洁公司。该 公司不断收购了纺织品、医药产品、化 妆品及运动器材和食品公司，结果获得 了极大成功。
（5）游击进攻 • 中小型企业在细分市场上常常采用这种
图8-4 假设的市场结构
8.4.1 市场领导者的竞争策略
市场领导者是指某一行业中拥有最大 的市场占有率，在价格变动、新产品开发、 分销覆盖面和促销强度等方面都起主导作 用的某一大企业。
市场领导者战略
市场领导者战略：维持领先竞争优势和市场领导地位 • 扩大总需求
开发新用户： 转变未使用者、进入新的细分市场、地理扩张
• 新企业进入一个行业的可能性取决于进入者观估计的 潜在利益、代价和风险的相对大小。
(3) 替代品生产者威胁
• 识别替代品 • 替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越
低，其所能产生的竞争压力越强 • 来自替代品生产者的竞争压力的强度：考察替
代品的销售增长率、替代品厂家的生产能力与 盈利扩张情况
8.3.2 质量成本领先战略
• 质量成本领先战略，也叫质量低成本战略，是指企业 在不降低产品和服务质量的前提下，通过挖潜革新尽 可能降低生产经营成本而赢得竞争优势，获取行业领 导地位。
• 获取低成本优势的途径：减少浪费、提高效率、控制开支 提高供货质量或降低进价 提高工艺、扩大生产规模 提高效率，压缩服务、推销、广告等成本费用 控制费用 减少浪费
市场拾遗补缺是指那些专门为被大企 业忽略或不屑一顾的小市场提供有效服务 的小企业。这类小企业可称为小生境市场， 它既没有风险，又有利可图。
成功的关键：A）选择好补缺基点 B）制定适当的竞争战略
（1）补缺基点的选择 最好选择两个或以上的补缺基点
市场补缺者竞争战略
（2）专业化市场营销
▪ 最终用户专业化 ▪ 垂直专业化 ▪ 顾客规模专业化 ▪ 特定顾客专业化 ▪ 地理区域专业化 ▪ 产品或产品线专业化 ▪ 客户定单专业化 ▪ 质量和价格专业化 ▪ 服务项目专业化 ▪ 分销渠道专业化
8.5 战略联盟
• 战略联盟是企业之间通过一定方式形成一 种合作关系，使它们的资源、能力和核心 竞争力相结合，从而实现各方在设计、制 造、产品和服务上的共同利益。
• 战略联盟是对经济活动、技术发展和经济 全球化所带来的市场迅速而巨大变化的及 时和理性的反应。许多公司通过战略联盟 加强竞争能力。
一、战略联盟的原因
8.4.2 市场挑战者的竞争策略
1.确定策略目标和挑战对象
（1）攻击市场领先者 • 案例：爱普生针式打印机被HP喷墨
打印机攻击，百事攻击可口可乐。
（2）攻击市场挑战者或追随者
• 案例：蒙牛对福建市场的攻击使长富乳 业成为蒙牛和伊利的代加工企业。
（3）攻击地区性小企业
• 案例：在集中度较低的啤酒行业，青岛、 燕京啤酒通过兼并各地区的小型啤酒厂 逐步壮大，哈尔滨啤酒厂也开始收编东 北市场。
（1）进入新领域的障碍大小
➢ 规模经济 ➢ 产品差异 ➢ 资本需要 ➢ 转换成本
➢销售渠道开拓
➢政府行为与政策
➢不受规模支配的成本劣势（商业秘密、 产供销关系、学习与经验曲线效应等）
（2）预期现有企业对进入者的反应
• 主要是采取报复行动的可能性大小（取决于有关厂商的财力、报 复记录、固定资产规模、行业增长速度等）
成为市场的主要竞争者 • 较高的退出壁垒（专门资本，退出的固定成本，战略上的相互关
系，情绪上的障碍，政府和社会的限制）
从缓解竞争和提高效益角度：应构筑起较高的进入壁垒 和降低退出门槛。
(2) 潜在进入者
• 潜在进入者，是指有能力进入且想进入某个行业的组织 或个人。
• 竞争性进入威胁的严重程度取决于：
下列情形将使同业竞争加剧
• 行业进入障碍降低 • 势均力敌竞争对手较多 • 竞争参与者范围广泛 • 市场趋于成熟，产品需求增长缓慢 • 竞争者企图采用降价等手段促销 • 竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低 • 一个战略行动若取得成功，其收入相当可观 • 行业外部实力强大的公司兼并行业内弱小公司，发动进攻性行动，
表8-1
顾客对竞争者评估比较表
企业
A B C
产品 知名度
优 良 中
产品 质量
优 良 一般
价格 合理性
中 优 良
技术 服务 一般
良 中
推销 人员
优 优 中
8.1.5 评估竞争者的反应模式
（1）从容型竞争者。 （2）选择型竞争者。 （3）凶暴型竞争者。 （4）随机型竞争者。
8.2 行业竞争环境分析
视 新产品的引入可能导致低成本优势的丧失 过度的低成本竞争导致行业利润的急剧下降
8.3.3 差异化战略
差异化战略，也称特色经营战略，指通过公司形象、 产品特性、优质服务、备件提供等形式努力创造产品 特色与竞争对手产品区别开来，使用户建立起品牌偏 好与忠诚，从而愿为企业的产品而多花钱。
差异化战略适用条件 用户对产品或服务的需求与用途具有多样性 企业可能通过多种途径建立用户希望的产品或特色服
3. 市场跟随者(Market Follower)：指在相关 产品市场上处于中间状态，并力图保持其 市场占有率不至于下降的企业。
4. 市场补缺者(Market Nicher)：指专心关注 相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细 小部分的小企业。
市场追随者20%
市场领导者40%
市场挑战者30%
市场拾遗补阕者10%
本优势 差异化集中：着眼于细分的目标市场获得差异化优势
集中战略的适用条件
• 行业内存在不同的细分市场 • 在相同的目标细分市场中其他竞争对手不准备
实施集中战略 • 企业资源有限，不允许追求更广泛的市场 • 企业在某个规模、成长率、获利水平有吸引力
的市场有能力赢得竞争优势。 • 要求企业具备从事专门化及满足有限市场目标
寻找新用途 增加使用量：
提高使用频率、增加每次使用量、增加使用场所
• 保护市场份额
阵地防御、侧翼防御、以攻为守 反击防御、机动防御、收缩防御
• 扩大市场份额（市场占有率越高，投资收益率越大）
应考虑：A）经营成本；B）营销组合；C）反垄断法 慎重选择进攻对象：A）进攻强者还是进攻弱者
B）进攻远者还是进攻进者
2.选择进攻策略
（1）正面进攻
• 案例：百事在产品、广告、渠道上向可口 可乐发起挑战。
（2）侧翼进攻
• 案例：非常可乐利用可口、百事对农村市 场的忽略，在渠道和价格上发起进攻。日 本丰田以经济型轿车进入美国市场。
（3）围堵进攻
• 案例：精工表根据各阶层顾客的不同 需要，从低级到高级，包括机械式、 模拟式、数字式、带摆式等，向市场 提供几百种不同款式的石英表。
▪ 如果既要拓展市场又要把握住消费者，则应
同时实施差异化战略和质量成本领先战略
8.3.4 集中战略
▪ 集中战略，也称为专门化战略，指企业通过满足特定
用户群的特殊需求或者将精力集中于有限区域市场或 产品的特定用途的方式，来为自身创造竞争优势和建 立市场地位。
• 两种形式 质量低成本集中：着眼于细分的目标市场上获得低成
(4) 供应商讨价还价能力
• 供方主要通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力来影响 行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
• 供应商讨价还价能力的影响因素
寡头垄断 没有替代品 买方并非重要客户 产品差异化或高额转换成本 供应商前向一体化的能力强，而买主难以后向一体化
• 如何避免供应商的制约
的特殊技能
实施集中战略的风险
• 在特定的目标市场可能会有众多的竞争者 • 买主偏好与需要的改变会使目标市场面变窄
8.4 市场竞争策略
根据企业的在目标市场上所起的作用， 可将企业竞争性地位划分为：
1. 市场领导者(Market Leader)：指在相关 产品的市场上占有率最高的企业。
2. 市场挑战者(Market Challenger)：指在 相关产品市场上处于次要地位但又具备向 市场领导者发动全面或局部攻击的企业。
寻找其他供应源 大量采购 只限于购买标准化产品 尽可能削减转换成本 有必要又有可能提出并购政策
(5) 顾客讨价还价能力
• 买主主要通过压价与要求提供较高的产品或服务质量来 影响行业中现有企业的盈利能力
• 顾客讨价还价能力的影响因素
顾客寡头垄断 顾客大量进货 产品的标准化或无差异性 较低的转换成本 买主的低利益 后向一体化 产品和服务质量至关重要
8.1.3 判断竞争者的目标
（1）在不同情况下对同一目标的重视 程度有所不同。
（2）在目标组合中的侧重点有所不同。 （3）确定企业目标的因素有所不同。
8.1.4 评估竞争者的优势与劣势
竞争者的优劣势： 收集竞争者信息（销售、份额、顾客认可度、利 润、回报率、现金流、其他资源、战略点、策略 点……） 分析评价信息 确定优势基准 明确优势点进行归纳总结
务 行业中采取差异化战略的企业不多
如何实现差异化
▪ 探明顾客需求 ▪ 明确竞争者 ▪ 培育可持续的比较优势 ▪ 决定具体的差异化
➢ 形象的差异化 ➢ 市场定位的差异化 ➢ 产品的差异化 ➢ 渠道的差异化 ➢ 促销的差异化
差异化战略的不利面