生产周期时间
需求性生产
2
周期时间“图”
可能性的结合:
•缓冲区存有所有的合适部件 •采购根据预测订购了所有合适的材料 •所有的加工过程完全正确 •加工过程并没有消耗其它单位急切需要的原材料 •分装线装配正确所需的分装件
顾客订购 发布到生产
B
预测性生产
B
B
B 订单处 理时间
需求性生产
生产周期时间
B = 缓冲区库存
5 DOH
10 DOH
8
怎样做 - 5 年库存目标
原材料 6周
1999 - 4.7 ITO 在制品
3周
成品 4.8周
5周
1 1/2 周
3周
2004 - 6.75 ITO
$1.3亿
$2.5亿
$3.2亿
$7亿
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Emerson的数据
第一四均 分点
缩短生产周期综述
解开依时交货难题的钥匙
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1
周期时间“图”
顾客订购 发布到生产
L/T -原材料 B
L/T - 加工
L/T - 采购件
B
L/T - 分装
B
订单处理时间
B L/T - 总装
预测性生产
B = 缓冲区库存
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在制品 周转
35.0
第二四均 分点
18.4
第三四均 分点
第四四均 分点
11.7 7.9
Emerson 14.4
总 周转
7.7
4.5
3.6
3.7
4.7
在制品
优于
90%
库存
优于
71%
57%
25%
48%
---
Iweek 最佳
数据
80 (平均) 40
( 中间量)
17.0 (平均)
12.0 (中间量)
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质量 生产率
增长 产品 促销 质量 速度 交货
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资本使用
营运的 A/P-A/R 库存
固定的 生产能力 灵活性
平衡顾客交货执行情况的改进
主要 次要
5
速度对顾客的好处
• 按时交货
– 在顾客要求的交付周期时间之内生产；消除“臆测” – 按平衡负荷生产；按照最佳的生产进度安排 – 在没有主要进度变化的情况下处理“急单” – 更好的订购可见度以降低缺料
10
时间与影响
传制品
成品
顾客
根据需求 生产/采购
根据需求 生产
流动制造/精益生产
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原材料/在制品/成品
顾客
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生产率
增值
70%
采购
加工
管理
装配
设计
规划
增值
非增值
30%
物料跟进 物料搬运 等待 返工 废品 讨论
非 增值
“传统的” 降低成本方向
精益生产; 目标是消除90％
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12
质量
• 着重于一次性合格生产 • 没有缓冲区库存来补救质量问题 • 强调设备维修；必须能够按计划运行，不可中途停机 • 操作的“差错预防” • 量具的重合性与再现性，使量具与鉴定者的变差最小化
• 交付周期时间
– 反应时间更快 – 顾客获得更好的订购可见度; 减少必要的变动 – “在顾客需要时，交付顾客想要的产品”
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6
• 库存 • 生产率 • 质量
内部好处
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7
40 DOH
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本篇在此结束
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周期时间“图”
传统工艺
供应商 L/T
运送
原材料 在制品
成品
顾客
根据预测 生产/采购
根据需求 生产
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原材料
在交付周期 与预测精度基础 之上的库存水平
库存
20 DOH
在制品
补充存货时间 (内部L/T)
30 DOH
成品
在补充存货周期时间 与订单式样基础之上的
库存水平
周转频次 = 5.0
周转频次 = 12.0
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原材料 在制品 成品
25 DOH
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生产率
增值
70%
加工 装配 规划 采购 管理 设计
“传统”的降低成本方向
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• 机器的可靠性是关键 • 能够在无需重新计划的情况下处理
“急单”
• 如果需要安全库存，应存放在其最
低成本点－－原材料或采购件
• 物料跟进最小化；通常能够通过单
元/团队来管理
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目标收益
总价值
经营利润
价格 市场 价值
成本 通货膨胀
遏制政策
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缩短生产周期的目标
顾客订购
发布到生产
原材料 B
加工
分分 B装 装
部件 预测
B 总装
需求 生产 周期 时间
• 只需有限度依靠预测 • 接近需求样式；可基于需求样式进
行订购（看板）
• 预料之外的废品可能会影响交货-
一次性合格生产的重要性