因此，针对新伙伴而言，
育人要由浅至深，
由近至远，由易至难，
要给新伙伴建立一种信心、一种能量。
（四）育人的方法
1、讲授
5、互动游戏 6、头脑风暴 7、猴子管理
2、演练
3、案例分析
4、授权与实战
讲 授
1、说听众听得懂的 2、话说话要配上手势
3、培训要有重点
4、开场白说明这堂课的目的和意义，
就是为何要学？
销售天才， 公司缺少他员工收入就会受影响， 但常以手中拥有的重量级客户而倚权自重 对上级领导不感冒， 另外贪点小财， 人品不佳。
（五）怎么用好以下
各类型员工
1、新员工
2、8090后
（一）用人之智，在于容人
3、资深型
4、斤斤计较
5、拉帮结派
给新员工全面培训， 应知，应会， 人员熟悉，岗职， 业务流程， 带教培训或导师制， 频繁监督， 步步授权， 定期沟通。
定期跟踪目标完成情况，以便及时改进与调整
以便及时改进与调整。
设立员工的目标还包括：
个人年度导航图
个人终身导航图 个人交换协议
2
授权
有哪些工作该授权？ 如何有效授权？
1
必须授权的工作
2
3
应该授权的工作
酌情授权的工作 不能授权的工作 授权七大步骤
必须授权的工作 应该授权的工作 2.3酌情授权的工作 2.4不能授权的工作 2.5授权七大步骤
人才选育用留
幸之助： 松下是造人才的企业， 同时也生产电器！
柳传志 办企业也是办人才！
杰克韦尔奇： 要问我GE成功的法宝， 那就是对人才无比重视。
GE
就算微软有一天被火烧光了， 只要微软的人才还在， 三年之后我照样重建一座微软.
客 户
企业经营
人 才
经营人才的金字塔
选人
育人 留人
用人
（一）企业用人之首，贵在选对人，
授权与 实战
伙伴70%的能力来自于实战，
课堂授课最多只有20%，
学会授权，学会下放工作，
学会委派工作，这样伙伴才能提升，
一个经常在课堂上讲课的人，
与一个经常在家里讲课的人，
谁的讲课能力会更强？
互动 游戏
课堂要学会互动， 课讲的再好，
如果学员老在听，
也会觉得困，
随之就会听不进去，
消化不了。
思考：互动的方式有哪些？ 做游戏是为了更容易去吸收学习的内容。
1 教完方法后，
要跟进员工是否落实，
是否执行？
用人篇
（一）用人之智，在于容人
容人 不足
容人 才华
容人 个性
容人并非一味迁就人
哪类人迁就不了？
知 人善 任,
是管理者和企业家的成功之道。
管 理 者
企 业 家
（二）通过小孩教育看管理
如何教育孩子 ？
贾长松
思考：通过这个案例我们悟到管理中的哪些问题？
理念留人 待遇留人 事业留人 机制留人 环境留人 职业生涯留人 企业文化留人 感情留人
4
留人的六大通道
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
善待 尊重
认可
交心 担当 培养
怎么 善待员工？
从员工第一天进入部门起，我们是怎么
对待员工的？ 平时我们跟员工一起吃过饭吗? 我们有记住每位员工的生日吗，生日过 节有给予祝贺或庆祝吗?
化解山头主义， 巧妙利用山头主义，
拉帮
不给予大用，
直接挑明拉帮结派情形的危险。
（六）其他用人案例
（一）用人之智，在于容人
富二代 或家庭稍微富裕点的员工， 你怎么用？
这两名基层干部， 你会培养谁为中高层干部？为什么？ B干部雷厉风行、 容易与人冲突、 决策力强
A干部亲和力 好、平易近人、 业务知识熟练
4
5
必须授权 的工作
风险低的工作
重复性按照标准流程操作的工作 下属做得比你好的工作
应该授权的工作
该工作下属已经具备能力去胜任的工作
有挑战性，风险不大， 最后需要你去决策和把关的工作
有风险可以控制的工作
酌情授权的工作
突发事件非常紧急， 企业负责人来不及解决，
或同时有更重要的事要解决。
此类工作，
分享一下我们自己的 用人心得
留人篇
留人之道在于？
1
为什么 人才 会流失？
留不住 人才的 核心问题 在哪？
人才因企业而来，
因上级而走！
2
留才面面观
1
遵循20/80法则,留下有用人才；
2
留才不是一味迁就人才；
3 1
留才需关注被留者的需求；
4
是真人才须挽留，但不能对整体伤害。
3
留人的八大策略
我们的员工就像小孩子一样， 特别是90后，都是个性的员工。
为什么我们会认为有些人
有个性，有些人没有？
个性不是缺点。
思考：怎么管理有个性的员工？
毛泽东的军队管理 与西方军队管理思想对比
思考： 是否需要人性化管理？ 什么是人性化管理？
我们希望员工追随干部，
还是干部追随员工，哪个累？
领导=员工追随干部， 管理=干部追随员工
5、结束时要回复课程学习的内容。 6、讲课思路要先大到小，先讲目录， 再讲大标题，然后再讲小标题。
演 练
根据课程的主题安排一个实战的案例，
并进行实战演练。
如：人才选育用留，
进行面试演练。
案例 分析
根据课程的主题
安排一个事件进行分析。
如：人才选育用留， 思考分析一下。 为什么人才总是留不住？
大事干不了， 小事又不干， 倚仗后台硬而尾大不掉、 为所欲为， 但社会活动能力强， 公司在批文、报表方面出了问题 只要他到有关部门疏通， 事情就能得到圆满解决。
典型的老黄牛， 技术过硬， 勤勤恳恳， 由于不善钻营， 工作几年了“长”字仍没弄一个， 但闲时爱发点牢骚， 想跳槽到南方某地寻求高薪。
是个楞头青， 常跟领导顶牛， 也常检举揭发同事间的“不法”行为 同事对他既爱又恨， 每年总结会上就他反映问题最多， 令领导头疼。 但其为人热心、真诚，乐于助人， 有正义感，对公司忠诚。
+ 负激励
负面激励
要实事求是； 要给出路； 要有依据；
要选择适当时机；
惩罚不是目的，要治病救人。
（四）假如你有这样的下属，你该怎么用？
A
D
B
C
E
文章写得顶呱呱， 公司的大小文件、 报告都有劳他动笔， 但此君工作责任心不强， 一有时间就干私活， 公司电话、传真、 电脑如同其私人自留地 每月稿费收入远高于其工资， 公家事则是能拖就拖， 能推就推， 除非领导发话， 否则懒得动腿。
是否 放在事上
应聘者
应聘者
（三）选人方法
选人之前要了解我们的岗位需要什么样的人，
包括内在与外在，说白点就是标准。
如：销售需要什么样的内在与外在？
财务需要什么样的内在与外在？
常见的选人方法有哪些？
1
面 试
面试 方法
该怎么 问问题
面试 方法 A
B
行为描述法：问过去
情景模拟法：问未来
现场演练：通过行为描述法（剥洋
F
结合后， 要根据所有记录的点子， 再进行生发， 得到我们想要的更好的其他的点子。
猴子 管理
猴子管理要诀
不要给领导问答题，
只给领导选择题。
猴子管理连选择题都不给，
直接给领导答案。
（五）育人五要点
11 育人是常态， 只要一停下来， 就不是常态， 需要持续训练。 思考：还有哪些事情是常态的？
2
如：判断是否想考公务员 问他身边最好的朋友从事什么工作，家 问不出来 里人包括亲戚是否在事业机关单位工作。
或问开放式问题 你家里人对待事业单位、公务员怎么看？
问题要根据我们需要岗位的标准来制定，
不是随便乱问，
制订的问题能让应聘者说真话。
如果能用实战来考核， 就不要用面试方法来选人，这是因为？
2
笔试
选对人，
用人则成功一半。 那什么是对的人呢？
用一个岗位做标杆， 针对这个岗位讨论一下选人的标准有 哪些？（选对人）
（二）什么才是对的人
状态
价值观
悟性
健康
潜质
技能
情商
经验
三个 匹配
1 2 3
与岗位匹配：能干？能否与人、事、信息打交道
与上级匹配：能与上级一起干？ 能否与上司、团队打交道
与组织匹配：能组织一起干？ 能否融入组织的企业文化、发展战略
赋予的权力、
成功完成任务后获得的利益。
4
检查评估
授权意味要信任下属， 但不代表放任， 检查重于信任， 相信你才要检查你， 领导要在执行的过程中进行检查与评估
A
B
授权不等于弃权
过程要检查过问
该撤权时要及时收回权力
评估应以成果为导向
C
D
5 解决困难
教他做，
而不代替他做，
提供参考建议，
成功的授权就是支持、理解、启发、鼓励。
葱法）来问问题。
一名来潮志前做过销售的伙伴， 写下你之前在哪家公司？ 做什么样的销售？ 卖什么样的产品？
1 对于已经明确知道应聘者回
该怎么 问问题
答的答案，就不要问封闭式 问题。
2 面试问题多为开放式问题
是否想考公务员的想法？
3 对于是否忠诚，是否不会离职，
问不 出来
如：判断是否会离职 看简历一年内是否频繁跳槽。
要根据你现有下属能力来灵活授权， 或者可以尝试授权从事某个项目的 一小部分工作。
不能授权的工作
选人 要显示 身份 检查 评估 审批签 字权
资金 支配
重大 决策
授权7大步骤