Product A Product B Product C Product D Product E
Product A
1 X X X
2
3 X
4 X X X
5
6 X
7
Work Content (mins) 70
相 同 的 产 品 族
B C D E
X X X X
X X X
X X X X
100 80 65 110
使各个业务流程之间的关系一目了然
8
价值流管理(Value Stream Management) ﹕
价值流管理是基于价值流图分析技术 (Value Stream Mappingand Analysis Technology)的一种精益生产管理模式, 是透过系统化地获取和分析数据制定精益改进计划, 从而实现组织精益.
顾客需求
顾客需求
装配
发送
V.S.
装配
发送
每班 一次？
成品超市V.S. 顾客直接拉动
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未来状态绘制的关键问题和思考基准---未来六大提问 物流二问 问题3：业务过程何处导入连续流? 问题4：业务过程何处使用超市拉动系统?
生产看板
供应过程
取货看板
顾客需求
产品
产品
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未来状态绘制的关键问题和思考基准---未来六大提问 信息流一问 问题5：业务过程哪点进行业务计划导入定拍过程?
33
未来状态绘制的关键问题和思考基准---未来六大提问 改进一问 问题6：为使公司的价值流流动如未来状态所描述，哪 些过程改进将是必须的？
快速换模
TPM
Cell单元
线平衡
标准作业
目视化 管理
kanban
34
价值流未来图
采购周期? 12D > 10D
模块线平衡? 1230s > 630s 装配线平衡提升? 75s> 65s 配组成功率提升? 78%> 90%
供应 商
信息控制
顾 客
工序A
工序B
工序C
10
表示方法
业务过程 运输方式
客户/供应商
数据框
库存
先进先出
物理下拉
超市
上推箭头
运输箭头
11
安全库存/缓冲储备
表示方法
操作者 信息流
Kaizen改善爆发点
80
看板架
生产看板 取料看板
均衡生产 信号看板 顺序拉动球 时间线片段
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调整计划
时间线汇总
绘制价值流程图步骤
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如何绘制价值流
产品系列
现状图
理解当前的运作
识别风险和浪费
未来图
设计一个精益的流程
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绘制现状图步骤
• • • • • • • • • 步骤1：选择一个价值流 步骤2：组成一个小组 步骤3：确定客户的需求 步骤4：确定基本业务过程 步骤5：绘制各环节库存信息 步骤6：收集并绘制业务过程重要数据 步骤7：绘制物流现状 步骤8：绘制信息流 步骤9：画出时间线
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步骤1：选择一个价值流
• 定义价值流（产品族） ----从客户开始确定价值流 ----产品必须经过相同的工艺流程 ----门到门的范围（公司内部的价值流） ----选择最高的成本（主要的构件、产量最大或者某样 涉及整个流程的东西）
• 列出产品型号
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产品族的定义：是一组通过类似工序和下道相同设备的产品。
有效的VSM改善要有高层管理的涉及，VSM工厂初期的选择需要由核心人员(应该 是些执行人员或部门经理)，这些部门经理应该要有责任和权利去改善未来VSM的 状态，
4
Things to Stress During the VSM Workshop 价值流期间重要的事情 1/2
学习和改善产业务运营及经营目标是至关重要的，如果这种改善对经 营目标没有什麽帮助，那麽不需要在这方面去下功夫. 价值流的改善是永无止尽的，能够消除浪费达成未来改善目标才是价 值的目的，而不仅仅只有做制图的工作。
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绘制价值流未来图
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绘制未来价值流图
定义工厂未来如何运营 作为一个目标蓝图
更新未来价值流图 的一个简单方法是 改进现在价值流图 所显示的问题。
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未来状态绘制的关键问题和思考基准---未来六大提问 需求二问 问题1：对于价值流产品系列节拍时间是多少？ 问题2：成品出货应当按成品超市还是顾客直接拉动？
价值流管理的三个主要特点:
1)连续流动性 2)价值流图析 3)标准化作业
9
应用价值流管理直接带来的现实利益： a) 视别业务风险 b) 业务运营增值 c) 减短交货期﹐提高增值时间比 d) 加强流程弹性 e) 简化信息流（更了解客户需求） f) 减少存货水平，释放占用资金 g) 减少间接的劳动和运作成本
增值作 业
工作
浪费 作业
附加作业
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七大浪费
制造不良品 • 生产中出现的废品、次品 会在原材料、零部件、返修 产生资源浪费 过量生产 • 生产数量大于需求。 • 生产时间早于需求。 • 生产速度快于需求。 等待 •由于等待人、 材料、机器、信 息等引机的时间 或资源浪费 库存 • 任何库存都是浪费。 过度加工 • 对零件的加工投入超出客户需求部分 运输浪费 • 任何JIT生产不需要的运输 动作 • 不能为客户提供价值的任 何的人、材料、机器的动作
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价值流现状图分析
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价值流现状图
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分析的五大准则
l 1、按节拍时间运作 l 2、在可能的地方发展连续流 l 3、在连续流无法向上游扩展时用超市控制业务过程 l 4、努力将顾客订单只发到一个业务过程 l 5、在定拍过程的上游培养“每天制造各种零件”的能力
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识别浪费
指业务过程中任何超过客户需求的设备、场地、材料， 加工，人工都是浪费
客户需求
月度年度需求 产品A 产品B 产品C ……
计划运行时间
Takt节拍时间=
客户总需求量
19
步骤4：绘制基本业务过程 步骤5：绘制各环节库存信息 步骤6：收集并绘制业务过程重要数据
– – – – – – – – –
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作业人数 节拍 换型时间 合格率 效率 设备工作时间 设备数量 班次 ……
步骤7：绘制物流现状 步骤8：绘制信息流 步骤9：画出时间线
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绘制价值流现状图
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绘制价值流程图的要点
u 从整体出发，首先了解整个流程和各个工序，再回头收 集各个工序的详细数据 u 应当从客户端出发，向价值流的上游追溯，这样可以为 上游的其他工序定下节拍 u 尽量自己测量数据，不要依赖其它文件中的数据 u 需要一个人独立完成画图，既便有好几个人一同参加价 值流图的准备工作 u 最好坚持在现场用铅笔画图，尽量少用计算机画图
VSM价值流图析
工业工程部
1
VSM概念导入 绘制价值流程图的步骤 绘制价值流现状图 价值流现状图分析
绘制价值流未来图
2
VSM概念导入
3
价值流工厂团队
Effective value stream improvement requires the involvement of top management. The ideal team members for a site’s initial VSM workshop are executives and managers with the responsibility and authority to implement future-state value streams. In many companies there is no single individual responsible for managing a value stream because of departmental or functional responsibilities.
6
1. 价值流
一个产品从原材料到最终顾客全过程中经过的业务过程， 以便视别业务风险和持续改进的过程所需的所有活动 (包括增值和不增值的活动)。
增值
创造价值的活动是那些能够带来附加值、改 善整个业务过程的活动
非增值
在不创造价值的活动中，有些由于现在技术 和物流条件无法避免，有些可以通过短期改 善而有效消除
7
2. 价值流程图
价值流程图（Value Stream Mapping)是对整个 业务过程的一个可视化的管理/控制。 ·物料流 ·信息流 ·过程流
绘制价值流程图的意义：
直观的认识整个业务流程
将物料流和信息流紧密的联系起来
显示业务过程中出现的浪费以及要改善的过程和浪费源 为公司业务的运营和持续改进提供了一个视窗
X
X
X
X
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步骤2：组成一个小组
• 选择组织一个综合职能的小组 • 选择熟悉产品的小组成员 • 确保小组成员接受过使用价值 流图的培训 • 任命负责人
IE
工艺部
生产部 价值流小组 品质部
Байду номын сангаас
设备部 领导 支持 采购部
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步骤3：确定客户需求
•每一个产品的计划 •工艺工程预算产能 •业务过程的控制（每月、每周的预测） •业务的历史（分析每天的差异，月度 间的差异） •销售（产品更改、新业务等）
价值流应该在一个能执行持续改善计划和达成未来计划目标的一个地方 去开展。如果这个组织不能执行持续改善，那麽就不要开展价值流，不 要一次性对所有产品做价值流.
Organize by value stream and set up value stream metrics to track improvement. 需要建立价值流组织对价值流上的指标进行改善和追踪。