工作理念 时间管理 领导技能
系统性发展 动态性发展 成果性导向
目录页 第一部分：领导梯队模型的概述
1.领导力发展的六个阶段
阶段6 阶段4 阶段2
阶段5 阶段3 阶段1
大家有疑问的，可以询问和交流
可 以 互 相 讨 论下， 但要小 声点
1.小公司领导力发展模型
阶段2
阶段3 阶段1
2.领导梯队转型的三角模型
部门总监必须要向一线经理传达正确信息， 教练辅导是一种更加互动的方式
部门总监必须有全局战略思维。他们在向下 属传达公司发展目标时发挥重要的作用
2.从管理他人到管理经理人员
帮助部门总监实现领导力转型的经验分享
学会正确的提问是部门总监一个非常微妙的技巧
• “你什么时候能完成这个项目？”或者“为什么产品质量会有问题？” X
★纯粹管理工作
• 知人善任
• 选拔人才
• 分配工作
• 分配工作
• 激励员工
• 评估下属
• 教练辅导
• 教练辅导
• 绩效评估
• 时间管理
高管必须擅长
• 战略规划
接触专业外的内容 • 制定战略 • 跨部门协作
★主要区别体现在 •• 来自作理念•• 时间管理
•
• 领导技能
•
调配资源 提高核心能力 评估业务 培养下属
工作 理念
时间 管理
领导 技能
什么事情对我来说是最重要的？ 我应当把时间重点花在哪些方面？
我应当具备哪些新的管理技能？
3.领导梯队模型与传统领导力体系区别
传统领导力体系特点
点线 发展
系统性 发展
静态 发展
动态性 发展
业绩 导向
成果性 导向
领导梯队模型体系特点
4.领导梯队模型总览
★兼顾个人与团队
• 工作计划
• 工作效率提高的程度 • 工作质量提高的幅度 • 教练辅导的频率和效果 • 提升或者为其他部门输送一线经理的人数 • 新任一线经理的成功率 • 工作中的团队合作 • 在新的领域中团队合作
所有指标中，最重要的是培养一线经理，使 他们对新的岗位做好准备
缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会 模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样
目录页 第二部分：领导梯队模型的详解
1.从管理自我到管理他人
初任经理的三项重要工作
1.从管理自我到管理他人
转型的三个方面
界定和布置工作
• 包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔 和工作授权
提高下属的胜任能力
• 通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力， 从而高效开展工作
事业部总经理要能够考虑一项决 策如何影响一个人所处的“群体” 以及范围更大的社会，发展关注 整个企业的视角而不仅是部门的 视角才能形成成熟的观念
3.从管理经理人员到管理职能部门
职能战略
长期思维：事业部总经理必须执行长期战略，而副总经理要制定出与长期战略相吻合的计划
觉察最新发展动态：职能部门主管需要利用网络和其他工具了解那些能让他们的部门保持或 达到优势地位的新进展
2
“彼得原理”——魔咒
在组织层级中，每个员工都可能晋升到他/她不胜 任的阶层。
5.跨越从优秀到卓越的天堑
卓越企业不仅业绩出众，更重要的是”人才辈出“。
判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他在任 时公司的业绩，更重要的是他离任后公司的发展， 而这主要取决于他对各级领导人才 和未来接班人的培养。
• 争夺资源
• 适当授权
集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 • 培养领导人才
4.领导梯队模型总览
4.领导梯队模型总览
从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3
6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理
• “你应该怎么做能保证项目能够按时完成？”或者“你的下属对质量标准理解多少，你如何
保证产品可以达标？”
√
要认识到“不明确地带”给这个层级管理者带来的难度
• 将高层战略传达给基层员工，将基层员工执行能力反馈给战略制定者。不做“混凝土层”。
要理解，管理深度的缺乏通常是源于公司对部门总监层面的要求不够
• 评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理
在部门内部配置各种资源
• 通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益
有效协调各部门工作
• 在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通
2.从管理他人到管理经理人员
帮助部门总监实现领导力转型的目标和指标
市场驱动 创新驱动 领导力驱动
彼得原理 帕金森定律
目录页 序言：组织持续发展之痛
1.组织发展最大的挑战
你的企业正面临哪些管理挑战？ 哪些是最紧迫的？ 未来哪些管理挑战正等待着你？
1.组织发展最大的挑战
《世界经理人》 2012年11月“中国企业面临的最大管理挑战”调查
2.驱动企业持续增长三阶段
建立人际关系
• 建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和 合作关系
2.从管理他人到管理经理人员
部门总监错位的五种现象
授权问题
由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢
绩效管理问题
不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标
团队建设问题
仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持
仅仅局限于完成任务的思维模式
不能充当下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题
选拔“自己人”
缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化
2.从管理他人到管理经理人员
部门总监该做什么
选拔和培养有能力的一线经理
• 他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才
让一线经理对管理工作负责
• 要求他们参与长期计划及拓展预算，为他们提供机会展现自己成为事业部副总经理的潜力。
3.从管理经理人员到管理职能部门
成熟度的要求
成熟：职能部门的领导者要创造出新的职能结构来更好地支持公司的要求 他们需要将结构从集中式改为分散式、同时忍受转变带来的困难
成熟度的另一方面还涉及要像商人而不是官员那样思考
第一阶段
市场驱动型
第二阶段
创新驱动型
第三阶段
领导力驱动型
3.中国企业在领导梯队建设方面的问题
无从下手 临时抱佛脚
重事轻人 拔苗助长
4.组织持续发展之痛
1
“帕金森定律”——组织麻痹病
一个不称职的管理者，可能有三条出路：
申请退职，把位子让给能干的人；
让一位能干的人来协助自己工作；
任用两个水平比自己更低的人当助手。