绩效激励管理方法1 目标设置法1．运用须知目标设置指的是在特定时间内，按数量或质量标准对需要实现的结果所进行的陈述。

一般来说，目标的设置依据来源于公司的战略目标、部门目标、所在岗位的工作职责、内部或外部的客户需求等。

2．运用程序分析目标设置法的运用程序包含组织目标的设置、组织目标的分解、部门目标的设置、部门目标的分解和个人目标的设置五个阶段。

（1）组织目标的设置组织目标的设定是目标设定的起点，各部门和个人的目标设定与分解都是在组织目标的基础上进行的，组织目标的设置程序如下。

①进行环境分析。

组织所处的环境，包括组织所处的宏观环境、中观环境及微观环境。

公司在制定战略目标时必须对公司内外部的环境进行充分的分析。

宏观环境的分析主要包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境及技术环境，常用工具是PEST（Policy、Economic、Society、Tecnology）模型。

具体分析内容如下表所示。

宏观环境分析中观环境分析即分析组织所处的产业环境，常用工具是波特的五力模型。

具体分析内容如下图所示。

中观环境分析微观环境的分析即对企业自身的条件进行分析，常用工具是SWOT 分析方法。

根据SWOT 分析方法，组织战略目标设定的微观环境分析具体如下表所示。

微观环境分析优势（S ）劣势（W ）1．擅长什么2．组织有什么新技术 3．能做什么别人做不到的 4．和别人有什么不同 5．顾客为什么来……1．什么做不来 2．缺乏什么技术 3．别人有什么比我们好 4．不能够满足何种顾客 5．最近因何失败……供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争购买者的议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力替代品的威胁替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述新进入者的威胁新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

新进入者的威胁程度取决于进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况行业竞争者的竞争行业中的企业的利益都是紧密联系的，各企业竞争战略的目的是使自己的企业获得更加优越的优势，这些构成了行业竞争者的竞争②制定战略目标。

一般情况下，战略目标应只有一个，否则容易造成公司资源集中，导致目标无法实现。

常见的战略性目标主要包括：占领市场领先地位；创造高知名度品牌，获得高额品牌利润；获得高增长的现金流量；公司经营成功，成为行业内的主要领导者。

③制定年度总目标。

公司的年度总目标一般由总经理提出，然后由专职部门以及各部门主管参与制定。

组织年度总目标的设定一般需要考虑年度总目标制定的时间规定（When）、年度总目标制定的人员（Who）、年度总目标的内容（What）、年度总目标制定的步骤（How）这四个问题。

（2）组织目标的分解组织目标分解就是把整体目标分解成各个组成部分。

组织目标的分解一般有三个程序，具体包括寻找关键要素，确定关键的绩效领域、寻找支撑要素，确定关键要素的科学性及按各要素的重要性进行排序。

（3）部门目标的设置部门目标设定一般包括四个程序，具体如下图所示。

部门目标设置程序（4）部门目标的分解在部门目标分解中，我们可以将部门目标分为可控目标和可影响目标两部分。

部门目标是经过战略目标分解而来，因此，在部门分解过程中一定要做到相互关联、支持和配合，而且不能重复和冲突，造成效率低下，分解失败。

部门目标的分解需要公司管理层的支持，各级部门主管的参与，经过充分讨论，彼此同意后，再进行分解。

部门目标分解具体示例如表9-3所示。

部门目标分解示例部门目标 项 目重 要 性 完成 标准 每月预定进度（数量、金额或百分比） 1月2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 部门1 部门2 部门3 部门4确定部门的刚性目标和柔性目标根据部门宗旨和部门职责，确定部门关键绩效指标。

采用SWOT 分析方法确定部门的竞争优势和发展机会，明确实现关键绩效指标的策略部门职责是指企业希望部门做什么、部门应该做些什么、部门如何履行自己的职责及在什么状况下履行职责部门组织结构及岗位职责的设计是部门目标设定的关键步骤，是部门职责和部门目标设立的前提明确部门的存在对公司战略目标实现的价值，明确部门实现既定宗旨的核心能力等3．明确部门职责4．制定部门关键绩效指标5．确定部门目标2．分析部门组织结构及岗位职责1．确定部门宗旨……（5）个人目标的设置个人目标的设置程序如下图9-3所示。

图9-3 个人目标设置的程序其中图9-在第三步“制定员工个人目标”中应注意：基层员工目标的设置是基于管理这上级分配的工作目标而来的，为了完成上级分配的工作目标，管理者需要根据上级分配的工作目标设定目标，然后将目标分配给下属，具体如下图9-4所示。

个人目标设定分解图2 奖励制度法1．运用须知明确员工的岗位职责明确目标的层次和属性制定员工个人目标员工和上级领导共同参与个人目标的制定，明确员工应该做些什么、有什么权限、工作环境如何等检查目标的可考核性并确定目标明确组织目标和部门目标，可以分解出招聘目标、考核管理目标等；明确组织目标和部门目标的数量和质量等根据组织目标、部门目标的分解目标，结合公司战略和岗位职责，制定个人目标运用SMART 原则等检查个人目标的可考核性，并确定个人目标管理者上级 目标A落实要点1 落实要点2 落实要点3管理者本人目标A1，A2，A3落实要点1 落实要点2 落实要点3管理者下属将目标A1分解为a1，a2 将目标A2分解为a3，a4落实要点1 落实要点2 落实要点3分解分解转化转化（1）奖励制度法的界定奖励制度法指的是管理者通过某种内部和外部的奖励刺激，激发个体的动机，使个体产生一股内在的动力，从而调动其积极性、主动性和创造性，使个体朝预订目标前进的一种管理方法。

奖励制度包括物质奖励和精神奖励，由于个体存在着差异，不同的奖励形式对不同的员工的奖励效果也会有所不同。

精神奖励指的是精神方面的无形激励，如向员工授权、公平的晋升制度等，物质奖励则包括加薪、提升津贴和福利等。

（2）奖励制度法的特点奖励制度是企业规范员工行为的标尺之一，是企业进行制度化、规范化、标准化的基础之一，其特点如下图9-5所示。

图9-5 奖励制度的特点（3）奖励制度设计的“三符合、三规范”一套体系完整、内容合理、行之有效的奖励制度要求在设计时遵循一定的编写要求，即达成“三符合、三规范”。

三“符合”，即奖励制度的内容应当符合管理者最初设想的状态、符合企业管理科学原理、符合客观事物发展规律或规则。

三“规范”，即规范奖励制度制定者、规范奖励制度内容、规范奖励制度实1◎ 基础性：奖励制度的重点是提升组织绩效，提高员工积极性 2◎ 权威性：奖励制度一般由公司或各部门制定，由总经理审批后公示 3456◎ 制度和温情并存：将温情管理作为奖励制度的辅助手段，在尊重、理解员工的基础上，逐步完善各项规章制度，加强公司凝聚力◎ 阶段适用性：奖励制度会伴随着初创期、立足期、成熟期、衰退期而不断地完善，每阶段的奖惩制度均需与该阶段的环境相适应◎ 无差别性：奖励制度的所有人员适用人员必须遵守该制度，没有特殊性和例外◎ 强制性：奖励制度一旦公式，就必须落实执行，不能成为空文施过程。

奖励制度设计的“三符合、三规范”具体如下表所示。

奖励制度内容编制规范要求阻力◎ 规范全体员工的职责、工作行为及工作程序 ◎ 制度的制定、执行与监督应由不同人员担当 ◎ 记录制度执行的情况并保留（4）奖励制度设计的要点奖励制度在设计过程中应注意以下三个要点。

图9-6 奖励制度设计的4个要点（5）奖励制度法的应用要点管理者在实施奖励制度法时，关键要善于“换位”、“定位”、“到位”三位一体，努力发掘并满足员工的欲望和需求，这样奖励才能够奏效，其主要内容如下图9-7所示。

要点1◎立足实际：分析企业所处的特定阶段、政策环境、人员现状及管理水平等因素，掌握企业现行的奖励制度要点2 要点◎学习先进思路：分析一些成功的经验和先进理论，学习先进奖励制度体系的构建思路，结合本企业实际，个性化设计适合企业特点的奖励制度◎与企业其他制度协同发展：企业的人力资源管理制度、生产制度等都与奖励制度息息相关，奖励制度的设计应与各项制度相协调，发挥制度整体效能奖励制度法的应用要点2．运用程序奖励制度法在运用过程中主要分为三个阶段，包括划分奖励对象等级阶段、选取奖励方式阶段及实施奖励阶段。

奖励制度法的具体运用程序如图9-8所示。

图9-8 奖励制度法的运用程序到位换位——站在员工立场 站在员工角度，设身处地考虑员工的工作动机及付出劳动的艰辛程度，考虑其个人劳动给企业带来的效益，考虑员工的需求定位——实施动态奖励 换位思考后，与员工进行沟通，以全面了解员工的愿望，观察其工作与生活中的行为及言行，根据不同员工，在不同的时期、不同的环境、不同的奖励标准下给予奖励到位——保证激励效果 奖励实施后，管理人员需与员工进行沟通，通过员工的反馈意见，综合修正奖励方法，切忌一次激励或激励完就了事的情况出现换位定位 划分奖励对象等级阶段 主管人员应当根据绩效考核结果划分被考核者的奖励等级，以此作为选择选取奖励方式和实施奖励的依据选取奖励方式阶段奖励方式总体可以分为物质奖励和精神奖励两种，主管人员应当以被考核者的考核结果及个人需求选择合适的奖励方式实施奖励阶段绩效奖励在实施阶段应当严格按照奖励制度进行，并注意将奖励的信息公开化，已使激励的范围更加广泛3 工作设计法1．运用须知（1）工作设计法的界定工作设计法指的是管理者用来确定工作内容的方法及构建、修改和完善工作的过程。

其中工作设计指的是决定一项工作任务如何完成，如何将工作任务进行合理分解，把恰当的工作内容分配给适当的工作人员，然后以适当的形式将他们组织起来，以实现各工作的有效连接和任务的完成。

合理的工作设计能够减少重复性简单劳动的不良效应，有利于建立整体性、完整的工作系统，有助于发挥员工的积极性，提升工作效率。

在进行工作设计时应遵循的标准如下所示。

图9-9 工作设计标准（2）工作设计法需考虑的影响因素 工作设计法需考虑的影响因素如下所示。

效率标准◎工作设计应使工作任务有更高的输出质量，使工作活动有更高的输出效率，能有效地提高工作效率2、工作生活质量原则工作生活 质量标准 ◎工作生活质量满足员工的要求，其中工作生活质量要素包括：工作的挑战性和吸引力，工作的自主性与自由度，工作的多样化与丰富化，合理的工作负荷与节奏，安全舒适的工作环境，上级与下属、平级人员之间的良好工作关系等系统化标准◎努力寻求组织、部门、个人及工作时间、地点、内容等各方面因素的最佳组合，使之在工作系统中形成良好的协调关系。