项目管理文献综述商学院工管092许敏100902702011年9月25日引言：本文系统介绍了项目管理的定义、特点、好处、过程、内容、基本方法、研究对象和任务、发展历程、项目管理原则、项目管理制度、最新进展和发展趋势；从项目管理过程的角度，阐述了项目管理的九大知识领域，对项目管理前沿性问题研究作了简单的介绍。

1、项目管理的定义及特点（1）项目管理的定义：项目管理的含义，单从字面理解即是对项目进行管理。

这一最原使的概念，至少说明了项目管理的两大内涵：即项目管理属于管理学范畴以及项目管理的对象的两大内涵。

（2）项目的要素：资源、需求和目标、项目组织、项目环境。

（3）项目管理的特点：项目管理与传统的部门管理最大的特点是注重综合性管理并且项目管理有严格的时间限制。

具体来讲有以下几个特点：项目管理的对象是项目或被当做项目来处理的运作；项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想；项目管理的组织具有特殊性；项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制；项目管理的方式是目标管理；项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境；项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性；项目管理是一项复杂的工作；项目管理具有创造性；项目有其寿命周期；项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，在规定的期限内达到预定目标，一旦目标满足，项目就失去其存在的意义而解体。

2、项目管理的好处（1）鼓励客户和供应商积极参与，使结果对于双方都有利；（2）注重努力的阶段性成果，使项目的产品获得更广泛的认可；（3）定期对项目进行重新评估，降低投资收益率低的风险；（3）示范如何最有效率地利用资源，保证整个组织资源利用的效率；（4）强调项目所面临的风险，对风险出现的可能性和影响进行有效管理；（5）使得关于质量的定义、设计、执行、和控制得到认同，降低产出的质量不合格的风险；（6）将未受管理的“变革”所带来的危险减少到最小；（7）明确每个人的工作职责，减少重复性劳动；（8）对未预期到的问题的管理更加具有敏锐性和实际效用。

3、项目管理过程（1）启动过程（2）计划过程（3）执行过程（4）控制过程（5）结束过程4、项目管理的内容（1）项目建设的必要性研究（2）项目生产建设条件分析（3）项目技术方案评估（4）财务评估（5）国民经济评估（6）项目不确定性分析5、项目管理的基本方法（1）成本核算式的管理方法（2）项目全生命周期管理方法（3）工程价值应用法（4）结构化方法6、传统项目管理阶段：（1）这一阶段从远古时代到20世纪30年代，主要分为潜意识的传统项目管理和经验型的传统项目管理两个时期。

这一阶段项目管理的主导与代表行业为建筑业。

（2）近代项目管理阶段这一阶段从20世纪40年代到20世纪70年代，这一阶段的项目管理主要注重时间、成本和质量三大目标的实现。

（3）现代项目管理阶段这一阶段从20世纪70年代末到现在。

这一阶段，人类社会与各类组织的内在环境发生了根本性的变化，项目管理面对信息技术迅猛发展、人类社会进步多层次性与复杂性不断加剧的现实，内容与形式也发生了根本性的变化。

7、项目管理的研究对象和任务项目管理的研究对象是项目的整个寿命周期。

项目周期由识别需求、提出方案、执行项目、结束项目四个阶段所组成。

概括来说，项目的研究对象就是对项目整个寿命周期各个阶段所面临问题解决的组织、计划、协调与控制，以保证项目预期目标的顺利实现。

不同类型的项目有着不同的管理任务，但主要任务的范围是相似的，大致有以下六个方面：（1）项目的组织（2）费用控制（3）进度控制（4）质量控制（5）合同管理（6）信息管理9、项目管理的最新进展和发展趋势纵观项日管理近年来的发展过程，一个显著突出的变化是项目管理包括的知识内容大大增加了，如增加了项目管理知识体系中的范围管理、质量管理、风险管理和沟通管理等内容；项目管理概念也拓宽了，如提出了基于项目的管理，客户驱动型项目的管理(cDPM)等不同类别的项目管理；项目管理的应用层面已不再是传统的建筑和工程建设部『J．而是拓宽普及到了各行业的各个领域。

目前．尤其是在以下几个方面的进展令人瞩目：(1)风险评估小组的出现。

在项目管理中，风险管理在今天越来越重要。

项目中出现的问题通常归咎于项目实施不利(如项目组中的成员不能胜任工作)。

然而现在，不切实际的项目估算也被认为项目中出现问题的主要原因。

通过成立风险评估小组(RAGs)来减少项目估算方面的同题和进行风险管理得到日益普及。

通过对一些成功的组织中的考察．风险评估小组的使用成为越来越普遍的现象。

例如：在正式签署执行项目合同之前．由风险评估小组成员来审查台同中的某些承诺是否切实可行。

如不切实际的话，风险评估小组的代表将建议不要签署该协议。

(2)设立项目办公室。

越来越多的不屈规模的企业或组织开始建立项目办公室。

项目办公室的作用包括：行政支持、咨询、建立项目管理标准、开发和更新工作方法和工作程序、指导、培训项目人员等。

(3)项目管理的专业化。

美国项目管理学会(PMI)在推动全球项目管理专业化工作中起了重要的作用。

它所制定的项目管理标准化文件PM—B()K已经被世界项目管理公认为全球的标准。

PMI于1984年设立了项目管理资质认证制度。

目前，已有10tooo余人通过认证成为“项目管理专业人员”(PMP)。

目前．由于项目管理对政府部门爰企业的重要性，大大刺激了对项目管理学位方面的需求，如美国的各种大学普遍设立了项目管理的硕士学位，个别院校还设立了博士学位，其社会需求大有超过MBA学位的趋势。

10、项目管理的24项原则原则1 理解项目经理的角色原则2 依靠强有力的团队原则3 了解真正的项目需求原则4 进行财务分析原则5 举行正式的项目启动仪式原则6 根据实际情况调整方案原则7 终止没有价值的项目原则8 制定计划原则9 留有学习空间原则10 管理项目组原则11 制定项目计划原则12 关注人际关系原则13 根据基本目标评估项目情况原则14 客观地应对风险原则15 主动促进沟通原则16 使项目工作最优化原则17 考虑项目后续工作原则18 “界面”管理原则19 主动寻找信息反馈原则20 制定多种衡量标准原则21 灵活地运用项目文件原则22 奖励优秀团队原则23 从项目结束过程中学习原则24 总结项目过程中的经验11、项目管理的制度项目管理制度的主要内容是管人和理事。

管人和理事是在一个特定的环境下和具体的专业领域内进行的。

管人包括岗位设置与人员的行为规范管理 。

理事需要明确各种管理事务的相互关系，处理原则、程序，应该做什么，不能做什么；应该怎么做，不能怎么做；要做到什么程度。

行为和处事的结果会得到什么样的奖惩等。

综合而论，岗位责任和管理流程都是制度的一部分，只不过岗位责任和管理流程是在其重点领域更有侧重。

项目管理制度是项目成功管理的主要支撑之一。

具体而言，常用的项目管理制度包括项目范围管理制度、项目进度管理制度、项目成本管理制度、项目质量管理制度、项目人力资源管理制度、项目沟通管理制度、项目风险管理制度、项目采购管理制度、项目中止制度，等等。

12、项目管理的发展历程早在20世纪初，人们就开始探索管理项目的科学方法。

第二次世界大战前夕，横道图已成为计划和控制军事工程与建设项目的重要工具。

横道图又名条线图，由Henry·L·Gantt 于1 900年前后发明，故又称为甘特(Gantt)图。

甘特图直观而有效，便于监督和控制项目的进展状况，时至今日仍是管理项目，尤其是建筑项目的常用方法。

但是，由于甘特图难以展示工作环节间的逻辑关系，不适应大型项目的需要。

因此，在此基础上，Karol重要的媒介。

进入20世纪50年代，美位之问的接口界面以及项目的进展情Adamiecki于1931年研制出协调图以国军界和各大企业的管理人员纷纷为况，并可以事先进行科学安排，因而给克服上述缺陷，但没有得到足够的重管理各类项目寻求更为有效的计划和管理人员对项目实行有效的管理带来视和承认。

不过与此同时，在规模较大控制技术。

在各种方法中，最为有效和极大的方便。

的工程项目和军事项目中广泛采用了方便的技术莫过于网络计划技术。

网20世纪60年代初期，华罗庚教授引里程碑系统。

里程碑系统的应用虽未络计划技术克服了条线图的种种缺陷，进和推广了网络计划技术，并结合我国从根本上解决复杂项目的计划和控制能够反映项目进展中各工作间的逻辑“统筹兼顾，全面安排”的指导思想，将问题，但却为网络概念的产生充当了关系，能够描述各工作环节和工作单这一技术称为“统筹法”。

当时华罗庚组织并带领小分队深入重点工程项目中进行推广应用，取得了良好的经济效益。

我国项目管理学科的发展就是起源于华罗庚推广“统筹法”的结果，中国项目管理学科体系也是由于统筹法的应用而逐渐形成的。

20世纪80年代随着现代化管理方法在我国的推广应用，进一步促进了统筹法在项目管理过程中的应用。

此时，项目管理有了科学的系统方法，但当时主要应用在国防和建筑业，项目管理的任务主要强调的是项目在进度、费用与质量三个目标上的实现。

13、项目管理的九大知识领域（1）项目管理知识体系的形成。

目前，有两大项目管理的研究体系，即以欧洲为首的体系国际项目管理协会和以美国为首的体系美国项目管理协会。

IPMA有自己的知识体系标准（ICB），即《国际项目管理专业资质标准》，其对项目管理者的素质要求大约有40个方面。

PMI卓有成效的贡献是开发了一套项目管理知识体系，简称为PMBOK。

在这个知识体系中，把项目管理划分为九个知识领域，即范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。

（2）项目管理知识领域1) 项目集成管理。

项目整体管理也叫集成管理，是为了正确地协调项目所有各组成部分而进行的各个过程的集成，是一个综合性过程。

其核心就是在多个互相冲突的目标和方案之间作出权衡，以便满足项目利害关系者的要求。

2) 项目范围管理。

项目范围管理就是确保项目不但完成全部规定要做的，而且也仅仅是完成规定要做的工作，最终成功地达到目的。

基本内容是定义和控制列入或未列入项目的事项。

项目范围管理的主要过程：启动、范围规划、范围定义、范围核实。

3) 项目时间管理。

描述了保证项目按时完成所需要的各个过程，主要子过程有：活动定义———找出为创造各种项目可交付成果必须进的各项具体活动、活动排序、活动历时估算、制定时间进度表、时间控制。

4) 项目费用管理。

项目费用管理，是为了保证在批准的预算内完成项目所必需的诸过程的全体。

主要子过程有：资源规划、费用的估算、费用预算、费用控制。

5) 项目质量管理。

项目质量管理，是为了保证项目能够满足原来设定的各种要求。

其中主要的过程有：质量规划、质量控制、质量保证。