案例：2、商品企划的T模式；3、T-30定单获取的T模式
唤醒彻悟要革故—为什么？
3、以“一票到底”流程使每个人在为用户创造价值的同时体现自身价值，打造每个 人的全球竞争力
■ “型号经理”到“型号公司”的转变，是开发人员要 对产品的生老病死、传宗接代负责到底。 ■ 从出厂保修到出厂保证，不是靠PLM系统保证的， 而是彻底的鼎新革故。
■ 要想进行流程再造必须清楚自己的病因，前提是企业必须知道自己的市场在哪里、用户是 谁？
■ 海尔流程再造的作法之一就是整合内外部资源，推倒部门与部门之间、企业与企业之间的 墙，共同面对用户。
案例：1、海尔与三洋的竞合；2、海尔物流的整合；3、海尔国内商流的整合
3
颠覆的前提是唤醒—是什么？
2、知道病情但吃错药会进一步加速死亡（几个误区）--流程再造要先搞清楚要什么
■ 海尔的流程设计是按照循序渐进的的方法，先是进行内部组织架构的再造，整合内部资源，推倒部 门与部门的墙。以定单信息流带动物流、资金流高速运转，以信息支持打造三个流的竞争力，应对信 息化下的微利时代，将管理交给计算机、经营交给人。 ■ 流程设计先在业务层面上进行，然后进行战略管理层面的再造。 ■ 海尔深入实施市场链流程再造，使每个人面对市场，成为经营的主体。
案例：4、型号经理考核思路；5、从型号经理到型号公司的转变（无边界团队）
讨论题
1、为什么唤醒彻悟要革故？ 2、三码合一是哪三码？你是如何理解的？ 3、T模式的节点有哪13个？它们之间的关系是什么？ 4、4T是哪4T？你是如何理解的？ 5、什么是一票到底？你是如何理解的？
纲要 颠覆的前提是唤醒 唤醒彻悟要革故 创新资源为颠覆
时代的要求：唯有速度和准确度的统一才能生存 竞争的要求：模仿没有出路，唯有创新才能超越
将简单的问题复杂化很容易，反之却很难 企业进行业务流程再造和信息化的目的就是：如何用简单有效的办法使企业快速提高
案例：4、S级SBU的现状调研
颠覆的前提是唤醒—是什么？
3、流程设计要与时俱进，开的药方对、吃的时机不对也只能加重昏迷
案例：3、三种风格六个团队
创造资源为颠覆—做什么？
3、创新资源为优化。流程与IT不是做了流程或系统上线就等于完成目标了，没有全 流程绩效的改善，等于万里长征走完第一步
海尔流程体系的定位 全流程绩效优化
案例：4、海尔做项目与外部做项目在目标上的差异；5、海尔流程/IT/培训无边界团队
创造资源为颠覆—做什么？
颠覆的前提是唤醒—是什么？
1、企业病因不清楚，再如何进行流程再造都等于是已起飞的故障航天飞机
与分供方
与经销商
与竞争对手
上游分供方不是以满足企业 为宗旨，而是共同满足终端 消费者的需要
与下游商家的纽带不仅仅是 产品的优惠价格，更主要的 是为其定制
与竞争对手由竞争变为竞合 ；资源互换，优势互补，双 赢发展
海尔公司的流程创新
主题：唯有颠覆才能赢
■ 颠覆的前提是唤醒 --是什么？
■ 唤醒彻悟要革故 --为什么？
■ 创新资源为颠覆 --做什么？
流程≠信息化≠计算机化 流程 = 流 + 程
速度
精准
V1.0国家竞争力 V2.0企业竞争力 V3.0个人竞争力
纲要 颠覆的前提是唤醒 唤醒彻悟要革故 创新资源为颠覆
关系的？ 4、请说明流程、IT和培训在全流程绩效优化中的关系和作用？ 5、请比较TQM和TVM的差异？Leabharlann 结创造资源为颠覆—做什么？
1、以“三情”定“三市”，挑战行业极限
案例：1、目标上彻底的第一主义；2、市场上彻底的定单主义
创造资源为颠覆—做什么？
2、整合资源为我用。
随着流程再造的深入，人员素质越来越提高，在人员素质提高的同时，越发感到自身的不足 ，整合资源才能实现目标。只有人人自以为非，才能实现企业的增值。
案例：5、海尔的组织变革历程
讨论题
1、为什么颠覆的前提是唤醒？ 2、海尔的流程再造都推倒了哪些墙？为什么要推倒这些墙？ 3、三个一体化是什么？你是如何理解的？ 4、海尔理解的流程与IT的关系是什么？ 5、市场链流程结构与直线职能式、矩阵结构相比，其先进之处
在哪里？
纲要 颠覆的前提是唤醒 唤醒彻悟要革故 创新资源为颠覆
■ 寄托在IT系统上，认为只要有IT系统了就可以了，但没有流程或流程不可见，数据不可信； ■ AS-IS不清楚就设计TO-BE，越设计越出大问题； ■ 不自救妄想找一些人专门设计流程，而忽略了流程主人，越设计越复杂化、越设计越离谱； ■ 即便上了系统，但不与流程再造、不与组织及绩效再造结合等于白浪费资金。
唤醒彻悟要革故—为什么？
1、“人码、物码、单码”三码合一，流程与IT紧密结合，使企业和市场零距离
三码合一让每个人直接面对市场需求，并同成果挂钩，通过闭环优化，提升人员工作质量，背后是 流程模式的再造。
案例：1、产品经理的三码合一
唤醒彻悟要革故—为什么？
2、以人单合一的全员增值T模式打造创世界名牌的企业基础
4、创造资源为提升。
创造资源为颠覆—做什么？
5、全员创新为优化。
以人的增值为基准的“人单合一”发展模式
从调研人 / 机 / 料 / 法 / 环 / 做 因果 图来决策
从调研预算/评价/日清/资源/流程做 因果图来决策
讨论题
1、什么是“三情”和“三市”？如何以三情定三市？ 2、你是如何理解借力和整合资源的？ 3、围绕目标，你是如何理解预算、日清、流程、评价和资源的