第四章常用绩效考评方法本章内容一、员工个体绩效考核系统的设计二、以业绩报告为基础展开绩效考核三、以员工比较为基础的绩效考核四、针对员工行为及个性特征的绩效考核五、以个人绩效合约为基础的绩效考核六、以特殊事件为基础进行绩效考核七、其他绩效考核方法八、影响绩效考核方法选择的因素九、如何选择合适的考核方法一、员工个体绩效考核系统的设计1．获取对该系统的支持有效的员工绩效考核系统包括以下几个基本步骤：•考核系统必须被考核人、被考核人和企业高层所接受。

•如果被考核者不赞同这个系统，他们就会直接抵制和消极怠工。

该系统的开发者应该如何保证那些使用该系统的人接受和支持它呢？( 1 ）赢得高层的支持( 2 ）寻求各个直线经理的帮助( 3 ）获得员工的充分理解2．选择恰当的考核工具如何选择恰当的考核工具，是HR们所关心的基本问题。

遵循三个原则：实用性、成本和工作性质。

(1）实用性(2）成本（包括现行与隐性成本）(3）工作性质一般来说，总经理、管理人员或专业人员通常以结果为基础考核较低层的雇员经常按行为或特征取向的标准被加以考核3．选择考核者参与考核的人员可以包括上司、同事、小组成员、员工自己、下属和客户。

(1）上级考核应该注意的问题：优点：作为直接主管，了解员工，考核准确缺点：上级主管容易偏移，如老好人，把握标准不准容易引起主管和员工间矛盾等。

(2）自我考核•优点：增强员工的参与意识，有利于工作的改进；反映情况真实全面。

•缺点：容易出现宽容误差。

有时会夸大成绩、回避缺点。

•强调：自我考核可主要用于员工的绩效改进，在其他方面，如加薪、晋级等人事决策，则不足以作为评判标准。

(3）同事考核优点：同事间接触了解较多，考核具有全面性、真实性。

缺点：①由于同事之间长期共事而产生的“个人交情”，容易使考核产生宽松误差，考核结果脱离实际情况；②当考核用于竞争性环境时，如评优涨工资，同事之间出现利益冲突，也容易使考核失去公平。

强调：大多用于专业性组织，如大学、医院、科研单位等，企业内部专业性很强的部门也可使用。

注意：为保证考核的准确性，许多企业在使用同事之间的考核时，往往将其与其他的考核方式结合使用。

(4）小组考核小组考核是同事考核的延伸。

优点：减少团队中成员间的彼此竞争，强化团队的凝聚力，使每一个小组成员都来关心团队。

缺点：个人业绩难考核准确强调：同事之间地位相等，但他们未必有机会密切合作，而在一个小组内几乎很难将每个人的贡献单独区分开来。

小组考核对于难以确切区分个人业绩的团队进行考核是有价值的。

(5）下级考核优点：员工参与组织管理；配合主管工作，有利于主管工作方式的完善；制衡主管权力，避免出现武断失误。

缺点：员工担忧主管打击报复，不敢直言；而作为主管来说，往往顾忌下级考核会削弱自己威信与权威，而且因自己的考核要在员工中进行，便可能在管理中充当老好人，使工作受损。

强调：在使用下级考核时，管理人员的工作绩效可以由员工匿名考核，被考核的主管在汇总这些匿名的报告后再与员工讨论如何进行改进。

(6）客户考核前提条件：在那些与公众接触较多的工作，客户对员工的考核不失为一种好办法。

优点：客户从服务对象的角度出发评价员工乃至企业；客户站在第三者的角度考核员工，所受限制少，考核会更加真实、公正。

缺点：客户考核在操作上有一定难度，考核起来比较费时费力。

强调：客户考核方式只适用于考核企业内与客户接触较密切的员工，如销售和服务部门的人员，所用有限。

4．确定考核的恰当时间•绝大多数企业每年都对雇员的绩效进行考核。

•有些企业在一年中的固定时间点考核所有员工，另有一些企业则在员工的受雇周年日期，用阶段性日程来考核。

•两次考核之间相隔时间太长会引发一个问题：考核者们可能很难记住那个时期里发生的所有与绩效相关的事件。

•为尽量解决这个问题，考核者们必须保存员工绩效考核的原始记录。

这种保存的原始考核记录也可用做处理劳动争议的文件证明。

5．保证绩效考核的公平性带有偏见的考核（或是偏见的知觉）可能滋生对主管和组织的有害的感情。

一个组织在进行绩效考核时必须采取相应措施，以保证考核过程是公平的。

( 1 ）高层管理机构评审( 2 ）建立上诉系统①它允许雇员们表达出他们关心的事。

②有助于得到更准确的评分，因为考核者会因可能的挑战而不能专横地进行考核和有偏见地进行评分。

③很大程度上能防止外部第三方（如法院）的介入。

二、以业绩报告为基础展开绩效考核•非系统的绩效考核方法很多，但不外乎直接描述式和间接描述式两大类。

•直接描述式比较适合考核成型工作，即可见性强、事件感强的工作。

•间接描述式比较适合于考核非成型工作，即可见性和事件性都不强的工作。

•前者的优点是客观性强、精确度高，缺点是无法反映出潜在的工作负荷，而后者正好相反。

在实际使用中，以上两种方式常常结合应用。

1．自我报告法⑴含义自我报告法是利用书面的形式对自己的工作进行总结及考核的一种方法。

⑵适用范围多适用于管理人员的自我考核，测评的人数不宜太多。

⑶操作步骤A、被考核人填写一份自我鉴定表（如表P68 3 一2 所示）B、对照岗位要求，回顾一定时期内的工作状况及列出将来打算，并举出在这段时间内1 一3 件重大贡献事例及1 一3 件失败的事，给出相应的原因，并对不足之处提出有待改进的建议。

⑷周期：一般每年一次，在年终进行⑸要求：要求大家集中在一起，不做预先通告，且要求自己完成总结。

2．业绩评定表法⑴含义：业绩评定表法是一种被广泛采用的考核方法，它根据所限定的因素来对员工进行考核。

⑵方式：在一个等级表上对业绩的判断进行记录。

一般使用 5 级或7 级的量表。

⑶优点：简单、迅速。

⑷缺点：对过去业绩和未来潜力的考核有欠缺。

⑸考核选因素的类型：与工作有关的因素和与个人特征相关的因素。

（注意：因素选择与考核目的密切相符）⑹具体操作：考核者通过指明最能描述出员工及其业绩的每种因素的比重来完成这项工作。

三、以员工比较为基础的绩效考核我们把绩效评估是方法分为三类，即：一、常规方法。

（排序法，配对比较法，等级分配法）二、行为评价法。

（量表评等法，关键事件法，行为评等法，混合评等法，行为观察法等）三、工作成果评价法。

（绩效目标评估法，指数评估法）1．简单排序法简单排序法（也叫排队法，个体排序法⑴含义：把员工的绩效表现从优到劣进行排序。

⑵用途：评价整体评价某项特定工作的绩效⑶适用范围：小企业、起步阶段（人员数量较少）⑷具体操作：（用实例题说明）例：对某企业财务部10名员工进行考核（根据一定的考核标准）。

操作进程如下：A 把财务部10名员工的名单排列B 找出最劣的员工，排序号为10（从10人中）C 再找出最优的员工，排序号为1 （从9人中）D 再找出最劣的员工，排序号为9（从8人中）依次进行反复，最后排名顺序确定。

⑸评价该方法：优点：简单方便缺点：对绩效中等或相近的员工很难区分很清。

⑹注意：容易出现水涨船高，“鸡头、牛后”的现象。

解释：排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素。

比如，针对生产一线工人完成工作的数量，就可以用来排序。

优点：就是针对业绩来说，这个部门谁干得好、谁干得不好，一目了然，对加薪、发奖金，还有提升谁、不提升谁，淘汰谁、培训谁，都可以做出一个非常公正的判断。

缺点：过于简单每一次排序只能找一项最基本的因素。

有时一线工人只考虑进度，而放弃了安全或者质量，也许留下了事故隐患，但是由于他短期任务完成的好，就可能得到很高的排名，获得较高档奖励。

这是排序法一个比较短视的地方。

注意：•排序法在很大程度上取决于部门经理对员工的看法。

•所以，有时会有一些误区。

•此法操作简单，仅适合正在起步的企业部门采用。

2．配对比较法配对比较法（也叫两两比较法，平行比较法）⑴含义：指在某一绩效标准的基础上，把每一个员工与其他员工相比较，来判断谁“更好”，记录其“更好”的次数，根据其次数高低来给员工排序。

⑵使用范围：小企业（人数较少）⑶具体操作：（看图表2）⑷评价：优点：考虑了员工之间的对比，比较公平。

存在问题：人多，工作量很大，会出现积分相等（循环）情况。

如：甲比乙好乙比丙好丙比丁好无法自圆其说⑸归纳：排序法和配对比较法有一个共同的问题，即：在排序中每一个员工的位置唯一，要明确分出优劣。

但事实上则不然，有的员工表现差不多，难分好坏。

这给绩效考核带来难处。

请注意:你会发现，这种方法也是人跟人比。

优点：简明扼要、简单明了。

（对涨工资、发奖金、提升具有决定性的作用。

）缺点：片面性，很大程度上取决于部门经理对员工的看法。

配对比较法最大的劣势是，人的主观性比较大，对经理的要求很高，要求经理有能力做公正客观的评价。

四、针对员工行为及个性特征的绩效考核1．因素考核法•因素考核法是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标，使每一项绩效考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现在各考核因素上评分，最后汇总得出的总分，就是被考核者的考绩结果。

•此法简便易行而且比排队法更为科学。

例如：设定四个绩效考核指标我们可以为被考核人设定以下四个绩效考核指标，运用因素考核法划分权重并制定标准如下，并以此为基础对员工绩效进行考核：( l ）出勤，占总分 30 % ，分为上、中、下三个等级。

( 2 ）能力，占总分 20 % ，分上、中、下三等。

( 3 ）成绩，占 30 % ，分上、中、下三等。

( 4 ）组织纪律，占 20 % ，分为上、中、下三等。

各考绩因素的上、中、下三个等级的比例均分别控制在 25 ％、 60 ％、 15 ％。

2．图解式考核法(课本上)3、行为锚定等级评定表法的相关知识(行为心理学著名的“锚定效应”理论:所谓锚定效应，就是指当人们需要对某个事件做定量估测时，会将某些特定数值作为起始值，起始值像锚一样制约着估测值。

)（1）含义：也叫行为定位法，行为决定性等级量表法和行为定位等级法。

是由美国学者史密斯（P.C.Smith）和肯德尔(L.Kendall)于六十年代提出。

等级评定表法是传统业绩评定表和关键事件法的结合。

是通过关键事件来界定绩效等级评价的一种量表评价方法。

指通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。

（2）特点：需要有大量的员工参与，所以它可能会被部门主管和下属更快地接受。

（3）要点：是将特别优良或特别低劣的绩效的叙述界定加以等级性量化，将描述性关键事件和图尺度法的量化等级评价法结合起来，实施绩效评价。

（4）不足：这种方法的一个特定缺陷是，使用的行为是定位于工作而不是定位于结果上。

这种方法似乎结合了关键事件法和图量表法的优点，但是仍然没有解决上司主管的主观偏见问题，因为二者的局限性也都在这里得到了延续。

（5）目的：通过一个等级考核表，将关于特优或特劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件考核法和量化等级考核法的优点结合起来。