项目管理规范及流程版：(目录一、立项管理 (3)1、立项标准、级别划分和管理 (3)2、立项管理流程 (4)2、立项建议规程 (4)3、立项评审规程 (5)4、项目筹备规程 (6)!5、关键活动、工作成果及责任人 (7)二、项目规划与监控 (8)1、项目规划与监控流程 (8)2、项目规划规程 (8)3、项目计划跟踪规程 (10)4、偏差控制规程 (10)5、关键活动、工作成果及责任人 (11)三、风险跟踪与变更控制 (12)>1、风险跟踪与变更控制流程 (12)2、风险跟踪规程 (12)3、变更控制规程 (13)4、关键活动、工作成果及责任人 (14)四、结项管理 (15)1、结项流程 (15)2、申请结项规程 (16)3、结项评估规程 (16)`4、关闭项目规程 (17)5、关键活动、工作成果及责任人 (18)一、立项管理1、立项由领导牵头进行立项，集中调用策划、产品、设计、技术等相关人员组建临时项目小组，项目结束后项目组自动解散。
2、立项管理流程-图1 立项管理流程2、立项建议规程3、立项评审规程评审机构负责人组织评审。
评审按照少数服从多数的原则投票表决是否同意立项；评审机构负责人除了主持评审会议外，还要负责撰写《立项评审报告》；产品人员陈述《立项建议书》的主要内容，并回答评审人员提出的问题；评审机构决议后，公司领导做最终审批（公司领导有一票决定权或否决权）；【Step1】准备评审机构负责人确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议人员名单，并通知所有相关人员；评审机构负责人将《产品方案》、《产品原型》、《立项建议书》发给所有评审人员，各评审人员必须在评审会议之前阅读完上述材料；【Step2】举行评审会议评审机构负责人宣讲本次评审会议的议程、重点、原则、时间限制等；"产品人员陈述《立项建议书》的主要内容；答辩。
评审人员提问，产品人员解答，双方应对有争议的内容达成一致意见；记录人员记录答辩过程中的重要内容（问题、结论、建议等）；评估。
评审人员根据“立项评审检查表”对该产品进行评估；得出结论。
评审机构给出评审结论和意见。
【Step3】公司领导终审公司领导在《立项评审报告》中签注最终审批结论和意见。
4、项目筹备规程>产品人员完成《产品计划》、《产品需求文档》；产品创新部经理组织进行《产品计划》审批及《产品需求文档》评审；开发部经理组织召开项目启动会，任命项目经理，并下达《项目任务书》；#【Step1】完成《产品需求文档》产品人员根据公司领导及公司规划，撰写《产品需求文档》；【Step2】举行评审会议产品创新部经理组织进行《产品需求文档》评审；产品人员陈述评审文档；答辩。
评审人员提问，产品人员解答，双方应对有争议的内容达成一致意见；记录人员记录答辩过程中的重要内容（问题、结论、建议等）；评审机构给出修改意见。
修改后再次评审，如无修改意见，提交公司领导终审；#【Step3】公司领导终审公司领导给出最终审批结论和意见。
【Step3】项目启动会技术总监、产创部经理召开项目启动会，任命项目经理，下达项目任务书；表3 项目筹备规程5、关键活动、工作成果及责任人"二、项目规划与监控1、项目规划与监控流程图2 项目规划与监控流程2、项目规划规程【Step1】制定项目计划确定目标和范围：首先确定本项目的目标与工作范围。
目标必须是“可实现的”和“可验证的”。
工作范围包括“做什么”和“不做什么”。
*确定过程模型：根据项目特征，确定过程模型，以及过程模型中采用的方法与工具。
制定人力资源计划：制定本项目的角色职责表，并为已知的项目成员分配角色（一个人可以兼多个角色）。
制定软硬件资源计划：分析项目开发、测试以及用户使用产品所需的软硬件资源，制定软硬件资源计划。
制定财务计划：计算项目开发过程中的人力成本、管理成本及商务成本，制定项目预算表。
制定进度计划：分配任务并制定进度表，建议采用Microsoft Project制作Gantt图。
制定下属计划：制定本项目计划的下属计划，包括配置管理计划、质量管理计划、技术评审计划及测试计划等。
【Step2】项目计划审批申请审批：项目经理将《项目计划》提交给开发部产品人员，申请审核。
申请书可以采用电子邮件或书面报告等形式。
}审批与修正：开发部经理初审后提交产品总监审批，产品总监根据“项目计划检查表”认真审核《项目计划》，审核通过后报公司领导批准。
如果《项目计划》有不合理之处，项目经理应根据开发部经理和产品总监的意见及时修正《项目计划》。
批准生效：公司领导签字批准后，该《项目计划》正式生效，此后项目组不能随意修改《项目计划》。
项目计划跟踪：批准生效的项目计划由项目经理进行跟踪。
]3、项目计划跟踪规程【Step1】任务跟踪部门经理和项目经理周期性地（如每周一次）跟踪每个重要的任务，将采集的数据保存在《项目进度管控表》中。
【Step2】工作成果及规模跟踪部门经理和项目经理周期性地（如每周一次）跟踪工作成果及规模，将跟踪结果用《项目进展报告》体现。
4、偏差控制规程【Step1】找出显著偏差部门经理和项目经理根据任务跟踪、费用跟踪、工作成果跟踪所产生的数据，对比“项目实际进展”与“项目计划”，找出显著偏差项（例如进度或费用偏差大于20％）。
/【Step2】分析原因部门经理和项目经理分析产生显著偏差的原因，以便采取正确的纠正措施。
【Step3】给出纠正偏差的措施部门经理和项目经理给出纠正显著偏差的措施：如果偏差主要是由于《项目计划》不合理导致的，则要变更项目计划；如果《项目计划》本身是合理的，偏差主要是由于项目成员在执行时产生的，那么要求项目成员弥补偏差，避免原本合理的计划在实施时落空；【Step4】跟踪纠正偏差的过程部门经理和项目经理跟踪纠正偏差的过程，直到该偏差被消除为止。
5、关键活动、工作成果及责任人三、风险跟踪与变更控制1、风险跟踪与变更控制流程图3 风险跟踪与变更控制流程2、风险跟踪规程开发部经理和项目经理负责风险管理。
项目成员协助项目经理处理风险。
|《项目计划》；项目监控过程产生的文档如《项目进度管控表》、《项目偏差控制报告》和《项目进展报告》等。
【Step1】风险识别开发部经理和项目经理根据“风险检查表”，定期（例如每周一次）识别本项目的风险。
【Step2】风险分析开发部经理和项目经理评估每个风险的严重性、可能性和风险系数，并按照风险系数从高到低的顺序排列风险。
【Step3】风险处理￥对于风险系数超过“容许值”（建议为10）的每一个风险，项目经理应当给出风险减缓措施，并指定责任人。
风险系数越高，越先处理。
【Step4】风险跟踪开发部经理和项目经理跟踪风险减缓过程，直到风险已经解决为止。
如果风险的性质发生变化，应当及时更新风险减缓措施【Step4】风险关闭当风险的状态处于解决待关闭时，开发部经理和项目经理核查后确信该风险已经被消除，那么关闭该风险。
3、变更控制规程项目经理申请变更开发部经理审核变更申请。
|公司领导批准变更申请。
项目经理更新文档。
若下列之一发生，应当进行变更：进度偏差超过了容许的误差，如20％；费用偏差超过了容许的误差，如20％；项目过程模型发生了显著的变化；用户需求发生了重大的变化；、发生了对项目组而言不可抗拒的变化，例如公司裁员、机构调整、产品发展战略调整等。
【Step1】变更申请项目经理向开发部经理申请变更，变更申请书中应说明变更原因、变更内容、变更对项目造成的影响。
【Step2】审批变更申请开发部经理审核变更申请，如果不同意变更，则退回变更请求，项目按照原计划执行；如果同意变更，转向[Step3]。
《【Step3】修改《项目计划》或《需求文档》修改原文档，产生新的《项目计划》或《需求文档》。
【Step4】审批新的项目计划公司领导批准新的《项目计划》。
表11 变更控制规程4、关键活动、工作成果及责任人四、结项管理1、结项流程；图4 结项流程2、申请结项规程<对于按照计划完成的项目，当项目已经执行完成时，可以进入结项管理流程。
对于无法继续完成的项目，可以进入结项流程。
【Step1】申请结项项目经理按照要求撰写《结项申请书》，提交给开发部经理审核。
3、结项评估规程清算项目资产（如资金、设备等）；评估任务完成状况（如进度、质量）；与项目成员交流，挖掘可以重复利用的知识财富，给出应用建议；&评估该项目的价值，如市场价值、成本效益、技术积累等；&【Step1】准备产品创新部经理经理确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议人员名单，并通知所有相关人员；产品创新部经理经理将《立项建议书》、《测试报告》、《结项申请书》发给所有评审人员，各评审人员必须在评审会议之前阅读完上述材料；【Step2】举行评审会议产品创新部经理经理宣讲本次评审会议的议程、重点、原则、时间限制等；项目经理陈述《结项申请书》的主要内容；评审机构对该项目进行综合评估，主要内容包括：项目完成情况、项目质量、投入产出分析、项目的市场价值、项目对机构的贡献等；总结项目经验教训。
得出结论。
评审机构给出评审结论和意见，并撰写《结项评估报告》。
【Step3】公司领导终审公司领导在《结项评估报告》中签注最终审批结论和意见。
4、关闭项目规程【Step1】项目工作总结项目组成员按照要求撰写《项目工作总结》。
【Step2】移交项目工作项目经理将工作移交给维护人员。
5、关键活动、工作成果及责任人表16 关键活动、工作成果及责任人。