6. 总包要对全场统一计划管理，包括场地布置、水电、交 通管理、工序穿插协调、提供服务等。 7. 对于同一个专业两个分包做工，其分工界线一定要界定 清楚，避免给我们造成损失和麻烦。 8. 与分包合同的签定，一些必须的条款一定要加进去，比 如没有参加会议，没有执行我们的MCI，不报现场进度 等等。 9. 对于不同专业之间的分包做工，其分工界线一定要界定 清楚，比如路灯，谁定货、谁提供货、货运到哪、谁接 收、谁安装。
1. 项目的图纸管理对于顺利实施是基本保障。 招标图(Tender Drawings):其特点是粗略的给出大概的工作 范围，具体的信息不太完善。

合同图(Contract Drawings):是双方确认的合同图纸，也就 是说合同是依据这份图纸而签订的，它应该和招标图一致。 施工图(Working Drawings)：是设计院在得到政府相关部 门批准后发给施工单位的施工图。它应该是全面的协调和反 应各工种之间的相互关系，是政府相关部门检查，验收时的 唯一依据。

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由于海外项目的特殊性，距离远、跨国、跨区域多，所以有 效、通畅、准确的信息传输是非常重要的。 各方信息传输的主要方法是电话会议和信息平台、局域网、 发邮件。 每周进行电话会议以确保各方能够及时分享信息、情况。





在海外项目实施中，材料设备的采购及供应直接影响到项 目的成败，无论是成本、进度、技术皆可能受到影响。 见附表1。表2 根据我们的经验，物流管理当中的安全装货、合理包装和 明确标识可以减少货物在路途的时间，这等于提高了运输 效率和数量，降低了成本。 在吉尔吉斯水泥厂项目中，因为总包公司设备订货未按期 到场，致使工期延误8个月。
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在落实国家“走出去”的战略中，中冶天工集团有限公司积 极响应。 在过去的几年里，我公司陆续承建了伯利兹发电厂、马达加 斯加水泥厂、吉尔吉斯/乌兹别克水泥厂、新加坡环球影城 等海外项目，以及目前在建的毛塔公路、蒙古OT项目。 通过实施这些海外项目，我公司提高了项目管理水平。

在蒙古项目中，当地资源匮乏，几乎所有材料设备都要进 口，而当地的交通状况不好，没有正式的公路，出口口岸 规模又小，政府办事效率低，项目需要的大量物资能否按 期到达现场就成为制约工期的最大问题，针对此问题项目 部与管理公司抓住重点，对内紧抓物流管理的计划，制定 详细的物流长期、中期、近期计划，通过网络将现场和口 岸、厂家、采购办公室紧密联系监控，加强对材料设备厂 家出厂资料的审核，确保报关单的质量和通过率，对外与 当地政府、海关积极沟通，协调关系，简便通关程序，引 进在蒙古物流业务最大的嘉友公司合作，最终很好的解决 了这个问题，保证了项目的正常供应。

蒙古项目由于物流周期较长的原因，在很大程度上体现了采 购计划性的重要性，我们编制了一份与施工进度计划匹配的 完整采购计划，采购管理人员要做到，在工程师未提出材料 计划前，首先清楚大致的材料种类，此项工作PMC在合同中 提供了MRM可以作为参考；其次，清楚工期计划，与工程 师沟通进场时间；再次，采购部门有了一项新职能，即提醒 和催促工程师提交材料需求计划，这是观念上的一个重要转 变，也是工作方法上的重要转变，即，主动工作。采购部门 每周向各专业经理发出一封提醒邮件，根据初步的采购计划， 提醒未来一个星期需要工程师提出的材料需求计划，对于已 经过期的条目，要求说明状态及原因，这样就可以追溯到源 头，如果是图纸问题，现场工程师可与现场直接沟通，这样 的好处是工作有追溯性，尽早解决问题，避免对采购及物流 造成重大压力，从而影响工期。
• 在新加坡项目中，汇率经历了很大的浮动，从投标时的 4.9元，实施时的4.4元，到结束时的5.1元。
• 蒙古项目的当地币从当初进场的兑换140涨到了目前的200.
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交通不便，由此引起的迷路、陷车、人员失踪等 恶劣的自然环境，如沙漠和荒漠地区，气候炎热干 燥、缺少水源，风沙大、沙尘暴肆虐 突发的暴雨、Hale Waihona Puke 水、滑坡、泥石流等灾害


参考图(Drawing for Information):是设计院在没有得到政府 相关部门批准之前或者信息不完全确定之前而发出的图纸，供 施工方参考。 施工详图(Shop Drawings):是施工方根据设计院各工种的施工 图综合协调优化所得的结构图纸，它是结构设计施工图的深化 综合版，反映出结构与其他工种的具体关系，包括建筑、M&E 的洞口大小及定位，钢结构预埋件的定位等信息。 竣工图(As Built Drawings):是施工详图的最终版，是施工方反 映竣工后的图纸，要如实地反映设计院发出的所有变更及施工 现场最终的现况，在竣工后，要把竣工图提交给业主和设计院 做记录。
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海外项目在市场考察和合同执行期间，必须充分了 解所在国与工程承包相关的法律和政策，如外商投 资法、公司法、税法、对利润汇出外汇管制制度、 劳工政策和技术要求等。 由于项目所在国的法律法规五花八门，联邦和州的 都有不同，很难在短时间掌握的十分透彻，为了充 分利用各国法律法规中的有利条款，规避法律风险， 要聘用当地专业律师和税务代理机构，利用专业代 理能使我们规避风险。
管道材料的包装
钢结构的运输

在澳洲铁矿的项目管理团队曾经在非洲项目非常成功，在 非洲他们可以通过政府间的协调，争取到支持—因为有的 是所在国家前所未有的大项目，所以在设备、材料、签证 等方面，投资国政府同意突破现有政策框架，在海关、港 口、银行、商检等方面也给予特殊政策。但在澳洲，他们 的要求没人听，或者礼貌地听了，实际运行中还是按部就 班。
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一. 概述

二. 外部风险
• 2.1 政治风险 • 2.2 法律风险 • 2.3 社会风险 • 2.4 自然风险

三.承包商自身管理风险
• 3.1 项目管理方式 • 3.2 工程造价、费用控制及合同管理 • 3.3 工程技术标准、规范及管理 • 3.4 项目质量管理 • 3.5 项目健康、安全、环境（HSE）管理




施工初期要保存一份完整的TENDER DRAWING。 保存完整的WORKING DRAWING 并及时更新。 给分包制定SHOP DRAWING 提交的进度，及时上交 CONSULTANT，并催促CONSULTANT返回意见或确认，并及时 返给分包，要整理出完整的SHOP DRAWING 并随时更新， 保证现场施工是最新版。 利用WORKING DRAWING做前期准备；利用SHOP DRAWING做 初期的CSD，使用CONSULTANT批复的SHOP DRAWING及时更 新CSD。



海外项目对于计划及进度管理极为重视，体现在精细化和 执行力。 通过P6及设计采购等先进软件的控制，对于项目的全过程 进行监控。 在项目的前期投入大量精力进行细致精确的分析，执行时 用合同严格约束各方，保证项目的目标。 因为海外合同中对进度的要求都附带罚款及索赔，双方都 很重视。

对于在国外实施的项目必须借助当地咨询公司的经验及与 分包充分洽商后方可准确确定工程总体工期，因为这也直 接影响到管理费用和采购订货、资金流。



野兽、毒蛇和有毒植物、昆虫等的伤害
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3.1 项目管理方式 3.2 工程造价、费用控制及合同管理 3.3 工程技术标准、规范及管理 3.4 项目质量管理 3.5 项目健康、安全、环境（HSE）管理
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国外项目实施模式主要有工程总承包(EPC)、项目管理服务(PM)、项目管理总承包

分包商。

尽量招聘有海外工程经验的管理人员并积极培养公司人员尽快适应海外项目环境， 克服建设程序、自然条件、人文环境以及语言的障碍。
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蒙古项目的业主聘请了福陆作为其管理公司，福陆公司的管理系统全球闻名， 体现在细致的计划性管理，它通过自己的完整的管理程序将庞大的项目的每 一步工作分解细化，在合同签订前将各项方案计划逐一与承包商进行分析研 究核对，包括人力、材料、物流、设备等各项计划，精确到了每一天的状态。 为此我们在项目的前期投入了大量的精力与管理公司配合，提供项目的各项 方案、计划，很多管理人员不适应、不理解，但随着工程的进展，所有人都 发现这样大型的项目每个细节都对项目的控制非常重要。
• 一.“出界宜速，入界宜缓”。即在发生政治动乱或战争 的初期，应迅速果断地撤离所在国家或地区，确保中国员 工人身安全，力争财物少受损失。在政局动荡不定的国家 或地区，不宜投入较大的力量。
• 二.“审时度势，待机而定”。即对政局趋于稳定的国家 和地区，应选择最佳时机进入市场，一旦看准了，就进行 大力开拓，力争以较好的条件获得工程。
项目进度计划表P6
辅助成本分析和随进度实时监控
采用P6在计划中可以设置： 1. 安全检查（C - 危险控制；D - 危害辨识；E - 危险评 价）
2.
质量控制点（W-见证点；H-停工待检点；S-旁站点；R文件记录点）
随工程进度实施事前预防、过程监控和事后处理。
◦
国外大型项目的实施必须依靠足够的分包商来完成，而且 要对分包控制管理好， 1. 预先制定严格的会议管理制度。 2. 根据我们的Master Progress综合现场实际情况给分包制 定施工计划（进度管理）。 3. 制定Shop Drawing Submission时间及Resubmission时间， 并且要有相关的处罚规定。 4. 制定Material /Equipment Submission时间，关注人力 计划情况，并且要有相关的处罚规定。 5. 对分包提出的问题应及时的予与帮助和解决，总包与分 包是一个整体。