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一、供应源决策
1、供应源决策内容 • 供应源决策是评估、选择供应商的过程 • 供应源决策涉及以下内容： – 确定由哪些供应商供应产品或服务 – 怎样分析供应商 – 怎样评价供应商 – 怎样选择供应商 – 采用一个还是多个供应商 – 怎样创建新的供应源 – 本地供应好还是外地供应好 – …… • 供应源决策是不确定性条件下的决策问题
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3、外源还是本地源
• 选择本地源： – 更迅速的交货，更低的运输成本 – 沟通更方便，便于双方人员之间的了解 – 供应更可靠，出现紧急需求时，双方容易取得联系 – 实施JIT系统的要求 – 支持当地团体 • 选择外源： – 本地源无法满足需求 – 可获得更好的供应 – 供应商在客户工厂附近建立仓库或工厂已成为一种 普遍做法
供应商管理
• 一、供应源决策 • 二、供应商的评估与选择 • 三、有关供应源的其它决策问题 • 四、供应商关系管理
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案例：沃尔玛的供应商选择
供应商伙伴关系在全球采购中，全球采购网络不仅要
服务好国外的买家，还要在供应商的选择和建立伙伴关系上 投入。“不管是哪个国家的厂商，我们挑选供应商的标准都 是一样的。”崔仁辅介绍说，第一个标准是物美价廉，产品 价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。第二是要求 是供应商要遵纪守法。“沃尔玛非常重视社会责任，所以我 们希望供应商能够像我们一样守法，我们要确定他们按照法 律的要求向工人提供加班费、福利等应有的保障。”
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2、制造商还是分销商
• 即就直接向制造商购买，还是从分销商（批 发商或零售商）处购买进行决策。 • 从制造商处采购： – 避免中间环节，价格可能较低 – 直接与制造商接触，易于交流与沟通 • 从分销商处采购： – 品种多 – 交付及时 – 地理位置通常较近 • 该决策也需要综合考虑
– 对于重点供应商投入重点精力进行管理 与改进
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案例：书P206和书P197比 较
案例：
• 某公司制定了年度供应商实地考察计划，要求 每季度对所有100多家供应商进行实地考察， 一年的工作量就是400多次拜访……
• 采购人员花费了大量时间，感觉力不从心。有 些采购员要求加工资，有些想跳槽，如果你是 采购员，有没有两全其美的办法呢？
的基础上，双方为共同目标而建立起来 的一种长期的合作关系。 • 供应商合作伙伴关系产生于20世纪70年 代后期的日本汽车工业，80年代中后期 得到了发展。
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•供应商作为伙伴和作为对手的对比
2020/11/和SCM型 – 公开竞价型：通过公开竞价选择供应商，适合
于供大于求的市场中，对产品质量和价格有较 大的选择余地，采购商处于有利地位。 – 供应商网络型：将在价格、质量、售后服务、 综合实力等方面比较优秀的供应商组成网络， 某些物品的采购只限于在供应商网络中进行。 – SCM型：采供双方关系密切、信息共享、交付及 时。
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供应商关系分类
• 短期目标型 • 长期目标型 • 渗透型 • 联盟型 • 纵向集成型
还有一点就是供应商要达到一定规模。“我们有一个原 则，就是我们的采购不要超过任何一个供应商50%的生意。 ”崔仁辅解释说，虽然从同一个供应商采购的量越大，关于 价格的谈判能力就越强，但是供应商对采购商过分信赖也不 完全是好事。如果供应商能够持续管理和经营，那还可以； 如果供应商在管理和经营上出现波动，那就不仅仅是采购商 货源短缺的问题。一旦采购商终止向该供应商采购，该供应 商就会面临倒闭的危险，由此也会产生较大的社会问题。“ 这是我们不愿意看到的。”
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4、供应商规模
• 大型供应商 – 稳定性强，资源也多，可降低采购商的业务风险 – 技术和质量上较强，总成本也可能较低 – 一般需求越大供应商就应该越大 • 小供应商 – 响应速度快，柔性较好 – 可能更忠诚，服务更好 – 通常需求较小，就选择较小的供应商 • 中型供应商介于二者之间
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2、供应源决策过程
• 该过程从提出采购申请开始。
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三、有关供应源的其它决策问题
1、单一供应源与多供应源决策 • 选择单一供应源的原因
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• 选择多供应源
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• 对不同物资采取不同渠道方式
参考：无论企业大小，统一产品最好发展3家供应商， 根据评估的数据分出等级，按照7：2：1的比例进行 采购活动。
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思考
• 将来的趋势是减少还是增加？ 参考书P202 • 理由是什么？他有什么弱点，怎么克服
？
案例：海尔利用全球化网络，集中购买， 利用规模优势降低采购成本，精简供应商 队伍。由原来的2336家降至840家，国际 化供应商比例达到71%。
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供应商分类管理
• 普通型：为数众多，交易次数少，金额较小
• 核心型：交易数额较大，经常合作
• 优先性：只要遇到采购产品属于该供应商产品 类型，优先考虑此供应商。
供应商类 型 优先性
核心型
普通型
总计
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数量
20 30 50 100家
考察频率
每季度 半年 每年
每年考察 工作量 80次
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• 针对采购商（按相互重要程度） —商业型（相互无伙伴关系）
重点商业型（供应商对于采购商很重要） —优先型（采购商对于供应商重要） —伙伴型（相互都很重要） • 管理策略：见书P207
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• 重点供应商和普通供应商
– 按照20-80原则将供应商分类，约占80% 采购价值的20%的供应商商为重点供应商 ，其余约80%为普通供应商。
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四、供应商关系管理 ——从文化说起
1、传统的采购商与供应商关系
• 是简单的买卖关系，“零和”竞争关系； • 采购商通常向若干供应商订货，通过竞争获得
低价，保证供应的连续性； • 采购方通过分配采购数量，来控制供应商； • 买卖双方保持一种短期合同关系。
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2、供应商合作伙伴 • 双方高层次的合作关系，是在相互信任