人岗匹配问题探析
摘要：人岗匹配是高校行政岗位管理的关键问题之一，也是高校行
政人力资源管理的出发点和归宿。

本文针对人岗匹配原则在高校行政
管理过程中发挥作用的现状进行了探讨，并在此基础上分析了高校行
政管理工作中人岗匹配实施的对策。

关键词：高校行政管理岗位人岗匹配
一、人岗匹配的含义及基本原则
组织要获得长足的发展，就需要组织内的各个环节良好地组合。

作
为组织中最核心的资源———人力资源，尤其需要优质地使用。

这就要求对人岗匹配实现最优化。

人岗匹配有两层含义：一是岗位所要求能力需要有人完全具备，即岗需其才；二是某人具备的能力完全能胜任此岗位的要求，即人需其岗。

人岗匹配的核心是，使人岗的匹配达到最合理的状态，即人在此位上能发挥最有效的作用，同时，此岗位给人以最大的满足，从而获得绩效最优。

人岗匹配的基本原则有以下几点：
1、能级对应原则
高校行政管理岗位根据种类和层次的划分后建立的岗位体系具有
横向结构和纵向结构。

各个岗位处于岗位体系中不同的位置，自然对个人素质类别和水平要求也不同。

每个人因为专业素质及能力不同，在横向上对应不同的岗位序列，在纵向上处于不同的级别位置。

人岗匹配的同素异构原理认为，当不同的人与同一个岗位或同一个人与不同的岗
位相匹配时，会产生不同的岗位绩效、员工满意度等结果。

因此。

人员与岗位的配置应做到能级对应，即每个人所具有的素质类别及水平与对
应岗位的能级要求匹配，这样才能充分发挥每个劳动者的技能、专长、积极性和创造性，从而实现最佳效果。

2、优势定位原则
该原则包括两个方面：一是指个人应根据自己的优势和岗位的要
求，选择最有利于发挥自己优势和实现个人价值的岗位；二是指领导者应据此将人员安置到最有利于发挥其优势的岗位上。

3、动态原则
实际情况下，岗位与个人是不断发展变化的。

岗位会根据战略、环
境等各类因素发生变化，人员的素质和意愿也会因为各种因素发生变化，因此，当人员或岗位要求发生变化后，要适时地对人员配备进行调整，以始终保证使每个人工作在合适的岗位上。

因此，只有动态地定位，才能确保能级对应，优势定位。

二、人岗匹配在高校行政管理过程中发挥作用的现状
目前，很多高校在行政管理中的人力资源配置不是很合理，人与岗
的结合呈现出低匹配，造成了人才不足与人才超量矛盾并存。

主要表现在：
1、人岗匹配实施的意识不强
人岗匹配这一概念可能很多领导者在会议的谈话中都会提及，但
是在实际执行和操作中并没有引入相关的人力资源管理理念，而且，大多沿用传统的人事管理模式，所以缺少人力资源管理的计划与工作分析，造成对行政管理岗位中岗位的作用、职责、任务及岗位需求的人员
素质与能力的要求含糊不清，人员的选择、培训、开发及薪酬体系缺乏必要的标准和依据，致使人岗匹配缺乏必要的基础。

2、能力和岗位要求不匹配
在一些高校中，很多老师课上得非常好，很受学生的欢迎，可能因
此被评为校级甚至是省级、国家级优秀教师或者说有的老师科研能力
非常强，在一些知名杂志上发表了一些很有重量级的论文，主持了很多的重大科研项目。

这些老师在自己相关的领域取得了一定的成绩之后，学校领导者也开始把注意力转移到这些人的身上，通常的做法都是给
他们安排一些行政性的职务，如系主任、办公室主任之类的。

殊不知，这样做的结果往往是把这些人原本擅长的技能给荒废掉了。

而且，这些在教学、科研方面成绩比较突出的人在行政管理岗位中未必就能做的很
出色，因为他们的专长不在这里。

换句话说，他们不一定懂管理。

还有一些高学历的人在被学校引进后往往被安排在普通甚至是无关紧要的岗
位上，而一些关键或相对重要的岗位却依然由一些能力平平、观念落后196（上接第195页）
对知识型员工适当加压，一、将具有挑战性的工作安排给知识型员工，与普通员工相比较而言，知识型员工不满足于一般性的任务，而是希望完成更具有难度的工作来实现自我价值，将这种压力成为自身提高的
一种动力；二、与知识型员工分享更多的责任，使得其对企业有更大的责任，在无形中产生压力。

同时也要积极缓解知识型员工工作压力，为了使得知识型员工更好的释放压力，需要建立好的沟通体制，包括团队中的沟通，上下级之间的沟通，实现无缝沟通。

一个好的团队沟通体系可以起到知识共享、信息交流互补、增强团队凝聚力的作用。

同时要创造合作上进的企业文化和氛围，在相互协作和影响中工作。

如果缺少了同事的支持，知识型员工就会觉得孤独并且独自承受巨大的压力，所以需要形成一种企业文化，组建技能互补的团队，增强团队意识和相互协作意识。

结语
知识员工无论在工作方式上，还是在工作方法上，都具有很多的新
特点，因此对于企业来说不从局部看整体，要从战略性角度出去分析。

目前，我国企业对知识型员工的培养与发达国家相比较，依然存在着很大的差距。

企业应该加大投资对普通员工的培训及潜能的开发，使得人力资本更加丰厚优秀。

因而，企业要执行有计划、有组织、有目的的培训，培养出有特色的优秀知识型员工，并提供高含量的技能培训，和优秀的教育水平，调动其积极性和主动性，使得他们在学习中不断的自我跟新，自我创新，并将学到的创造出的运用到工作中，不断提高企业在市场上的竞争力。

参考文献:
[1]张志.知识型员工激励机制的构成[J]生产力研究，2009，（14）
[2]胡松.陈诚.如何避免知识员工的流逝[J]当代经济，2006.，（10）
[3]李福学.我国中小企业发展中的问题与对策研究［J］．中国流通经
济，2006．
[4]孙慧芳.知识型员工的特点及其激励原理[J].合肥工业大学学报，
2004（4）
[5]罗晓扬.正对知识型员工特征的有效机制[J]，人才开发，2004（9）
的“元老”担任。

由于资历浅，很多学历高、能力强、观念新能挑大梁的中青年难以施展自己的才能。

出现了高能低用和低能高用的“不善用”现象，使得人力资源产生了巨大的浪费。

3、职位与薪酬体系不匹配
合理的薪酬是对教职员工工作成效认可的重要体现，也是他们继
续努力工作的动力。

但是，目前很多高校的薪酬体系还不是很健全，行
政管理岗位的职责、任务与薪酬之间出现了脱钩，未能对不同行政管理
岗位上的人员起到激励作用。

三、高校行政管理中人岗匹配实施的对策分析
人岗匹配的实现，对个人的职业发展有很大的好处，对学校来说，
这个过程的实现也是把人才的作用最大化的实现了，也会得到相应的
回报，可以说实现了真正的双赢。

那么，如何实现在高校行政管理岗位
中的人岗匹配呢？
1、知岗
只有了解了学校行政管理的岗位，我们才能去选择适合岗位的人，
这样才有可能实现人岗匹配。

具体来说，就是要明确具体某一行政岗位
工作的相关内容、任务、责任、工作环境及对工作者的知识、技能、经验、体力等必备条件，并将这些内容给予汇集、研究、分析，最后形成岗位说明书。

2、知人
当我们知道了高校行政管理具体的某一岗位的特点和要求之后，
我们就应该进入人岗匹配的关键环节—知人。

知人的方法有很多，如履
历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析、面试交谈、情节模拟、评价中心技术等等。

3、建立动态的人岗匹配体系
高校行政管理岗位与个人的匹配是一个动态、发展、变化的过程。

有的行政管理者在工作之初，可能不能很好的胜任具体的某项行政管
理岗位，但是经过一段时间的熟悉、适应或者是培训之后，可能就会与
岗位的要求相匹配。

此外，行政管理者的素质和在工作中的追求也会随
着自己阅历的增长或观念的改变而有所不同。

那么，低匹配有可能随着
个人素质提高及岗位要求变化逐步发展为高匹配，高匹配也可能由于
岗位要求不断提高，个人素质固步不前或个人能力退化转变为低匹配。

所以，高校行政管理岗位应该建立一个动态的人岗匹配体系。

4、建立合理的薪酬奖励机制
人力资源开发的本质在于最大程度地调动人的积极性，使其潜在
能力尽可能的得到释放。

最有效的手段就是给予适当的精神与物质上
的激励。

学校应该有合理的薪酬体系来提高教职员工的经济待遇。

教师
整个行业待遇偏低是显而易见的，但我们可以通过合理的薪酬设计方
法设计出比较符合高校教师工作性质的薪酬制度和福利制度，以保障
教师经济地位在稳定的基础上不断提高。

同时，用有效的绩效考核来确
认教师的工作成绩。

科学的绩效考核不仅有利于管理者根据按劳分配
原则合理地确定教师的劳动报酬，同时也是教师职务升迁、聘任和做好
工作安排应当认真考虑的一个重要依据，对教师的成长及教师工作的
积极性都会产生极为重要的激励作用。

人岗匹配问题，对高校的行政管理工作来说，不论是短期还是长期都有着重大的影响，因此，应予以足够的重视。

参考文献：
[1]孙艳艳,彭倩.人岗匹配问题初探[J].商场现代化,2008,4
[2]陈树发.现代企业的人力资源管理策略[J].经营与管理，2002，3
[3]牟晋君.系统论下的人岗匹配浅析[J].中共乐山市委党校学报，2009，3
人力资源。