9.3 全球化人力资源管理的技术与实践
当然，现已为开放的全球化人力资源服务提供了新的机会。

企业可以通过创建一套明智的全球化的人力资源管理技能和实践经验，了解我们所讨论的问题的根源，从而最大限度地减少失败的机会。

在本节中，我们来看看如何管理外籍员工，通过全球人力资源经理的实践来帮助公司避免这些问题。

1、管理外籍员工
（1）外籍员工的选择
选择外籍员工的全球分配是一个重要的决定，因为大多数外籍员工在一个遥远的位置，最低限度的监督下工作，而外国文化和分配与母国不同。

选择外籍员工有时意味着通过对他们品质的测试来预测他们适应新环境的成功率。

企业应注重吧文化的敏感性，社会适应和应变能力作为选择的标准。

此外，筛选员工的配偶和家庭也很重要，因为研究发现家庭情况已被普遍认为在全球分配和转移中最重要的因素。

研究人员确定了有助于成功选择外籍员工的五个因素。

表9.3给出了五个因素的具体项目。

9-3 选择外籍员工的五个重要因素
此外，企业还可以探索聘请在外国出生的员工可以作为外籍员工的可能性。

一些美国公司，如可口可乐，聘请年轻的出生在外国（非美国人）的雇员在美国工作已多年。

最后，企业应制定一个有效的选择方案，不仅针对外籍员工，也可以是那些能帮助外籍管理人员履行其使命的本地员工。

(2) 外籍员工的培训
精心的挑选只是确保全球分配成功的第一步，接下来，外籍员工需要为跨文化进行特殊训练。

通过跨文化培训让候选人的全球分配到当地的文化，风俗，语言，税收法律和政府。

培训程序包括以下四个步骤。

第一步，培训注重文化差异的冲突，以及提高员工在这种差异性下的认识及其对业务成果的影响。

第二步，培训企图让员工了解态度是如何形成的以及它们是如何影响行为的。

第三步，培训提供了关于目标国家的真实材料。

第四步，通过培训提供某些领域的技能建设，如语言能力、调整与适应能力。

综合以上四个步骤的培训计划，公司将继续综合使用跨文化培训的三种方法。

如表9-4。

9-4 三种跨文化培训的方法
理想情况下,至少这些培训程序的一部分应该针对外籍员工的家庭。

尽管table9-4关注跨文化培训,但也可以使用传统的培训方法以及发展推广到国外的方法。

此外在全球分配的早期阶段提供离岗前跨文化培训。

（3）对外籍员工的评估
一些事情使得外籍员工的绩效评估工作复杂化。

首先，谁来对外籍员工进行评价这个问题是至关重要的。

很明显，地方管理必须有一些投入，但文化差异性在此可能扭曲对外籍员工的评估。

如果东道国的老板发现管理者参与决策的使用与文化不适应，他会对经理认可度就会降低。

另一方面，家庭办公经理因不能全面意识到管理人员面临的局部问题以至于他们不能提供有效的评估而产生脱节。

其次，该程序可以通过客观的标准来衡量外籍员工，如海外利润和市场份额。

对于家庭办公员工来说，持续隐藏的地方性事件也可能会影响管理者的绩效。

现有三种改善外籍员工的评价过程的方法。

首先，公司可以规定任务的难度水平和适应性能标准的情况。

其次，企业应倾向于对现场经理的考核而不是对家庭办公经理的考核。

第三，如果家里办公经理要做实际的书面评估，就让他向来自同一海外区域的前任员工寻求帮助。

（4）外籍员工的薪酬管理
企业可以通过薪酬来提高外籍员工的工作效率。

然而，文化价值观和规范决定了人们关心与他们劳动相适应的报酬。

薪酬战略在一些国家中的使用如表9-4。

世界各地的人们都渴望他们在工作中能够取得公平的报酬。

如果当地人在于外籍员工的工资进行计较后发现他们没有享受到公平的待遇，薪酬政策就会引发冲突。

现有3条有关外籍员工薪酬的重要准则。

准则一：公司应提供给外籍员工可支配性收入相当于他在家能获得的最低工资。

准则二：公司应该对接受外派工作的员工提供一个明确的“附加”的激励。

准则三：公司应该避免让外籍员工从事本地人的工作或让他们从事级别比较低的工作。

制定外籍员工工资最常见的方法是平衡跨国购买力，一种被称为资产负债表的技术方法。

据报道，超过85%北美公司在使用这种方法。

基本思想是让每个外籍员工享有他在家里相同的生活标准。

有四个主要的国家组的费用在资产负债表的范围内–---房产、动产和服
务、所得税和全权费用（子女抚养费、汽车贷款和一些类似的费用）。

表9-5说明了此资产负债表法。

在这种情况下，经理的年收入是80000美元，他将面临着美国28%的所得税税率，比利时70%的所得税税率。

表9-4不同国家的薪酬战略
表9-5 资产负债表法
（5）遣返处理
企业拥有较低的遣返失败率主要归因于他们在全球分配之前、期间和之后与遣返人员及其家人之间密切的交流与沟通。

一些技能可以提高遣返人员之间的组织承诺。

首先，公司可以提
前做出职业生涯规划。

职业生涯规划有助于让外籍员工了解他们回国后的打算。

在外籍员工回国前，经理、人力资源专员和雇员应坐下来探讨出一个潜在的职业生涯道路。

其次，导师与外籍员工交流沟通并定期在家或办公室会见他们。

这些导师可以使外籍员工感觉到他们是组织不可或缺的成员。

此外，企业应通过开放的全球通信渠道保持企业员工在组织发展中与时俱进的精神风貌。

简报，简报，以及通信技术确保了外籍员工与家庭办公经理之间保持密切的联系。

最后，企业应充分认识到的外籍员工的贡献。

当然，外籍员工的国外认可度与企业息息相关。

对外籍员工贡献的认可能够减少他们的折返。