能充分调动子公司的积极性、创造性； 对子公司考核明确； 集团和事业部统一纳税，部分避免了双重纳税；
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（二）混合型集团公司的M型集团组织架构
缺点：
分权程度很难把握，有可能造成管理失控； 同样造成了管理机构重叠，管理人员和管理成本增加； 各事业部作为利润中心，容易从本部门利益出发，造
审计部
控股子公司
控股子公司
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图1：资本型集团公司组织架构示意图
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控股子公司
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（一）资本型集团公司的H型集团组织架构
适用条件：
一般为大型企业集团； 各业务单元相对独立性比较强；
优点：
能用较小的资本控制较大的资源； 便于集团资产重组，调整投资结构 风险分散，集团整体风险较小
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（一）资本型集团公司的H型集团组织架构
缺点：
决策环节较多，不利于集团集中配置资源的权威和能 力,快速反应能力和产业聚集效应不强；
易形成分立局面,削弱整个集团的控制能力,造成管理 冲突和市场冲突；
各控股子公司有自己的支持功能,不可避免地造成组 织机构重复,管理成本高；
成集团整体利益难以有效实现；
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一、企业集团组织架构设计的理论模型
（三）混合型集团公司的U型集团组织架构
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（二）混合型集团公司的U型集团组织架构
基本思想：
混合型集团公司的另一种类型就是集权型
其中集权型的集团公司也由三层企业构成，不同于分 权型的是核心层企业包括母公司和生产型部门，实现 统一经营、两级核算、共负盈效率。
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一、企业集团组织架构设计的理论模型
一般企业组织架构的基本类型有：直线制、 职能制、直线职能制、矩阵制结构、事业 部制、超事业部制等；
与一般企业不完全相同，企业集团是多法 人的联合体，集团组织架构要考虑到对集 团内部公司或企业的协调与控制等。
存在母子公司双重纳税问题，同时各子公司纳税分散， 不能因为一方亏损为另一方所抵减；
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一、企业集团组织架构设计的理论模型
（二）混合型集团公司的M型集团组织架构
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（二）混合型集团公司的M型集团组织架构
2005年7月
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一、企业集团组织架构设计的理论模型
（一）资本型集团公司的H型集团组织架构
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（一）资本型集团公司的H型集团组织架构
基本思想：
资本型集团公司中，集团与下属的子公司为资本纽带 联系，对子公司体现的主要是出资功能，对子公司实 行对外投资、监督投资的使用、调整对外投资结构， 以实现资本收益的最大化；
审计部
控股子公司
事业部
控股子公司
图2：混合型集团公司的M型组织架构示意图
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（二）混合型集团公司的M型集团组织架构
优点：
兼顾了集团二级单元业务（事业部、控股子公司和参 股子公司）之间发展的不平衡；
结合使用集权与分权,提高了集团整体的管理效率和 管理的有效性；
部门设置主要为战略发展部、投资部、融资部、财务 部、审计部、资本交易部等，如下页示意图
适用条件：
一般为多品种、多业务产业的大中型集团公司
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（二）混合型集团公司的M型集团组织架构
董事会 总经理
投资部 融资部 办公室 战略发展部
财务部 资本交易部
报告提纲
一、企业集团组织架构设计的理论模型
二、中信特钢集团组织架构设计的影响因素 分析
三、中信特钢集团组织架构设计的基本思路 四、中信特钢集团组织架构方案设计及选择 五、中信特钢集团组织架构设计的注意事项
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报告提纲
一、企业集团组织架构设计的理论模型
二、中信特钢集团组织架构设计的影响因素 分析
基本思想：
混合型集团公司为实体型企业集团，有两种类型，包 括分权型和集权型
其中分权型的集团公司由三层企业构成，核心层企业 包括母公司和事业部，紧密层为集团的控股子公司， 半紧密层为集团直接或间接的参股子公司；
从总体上看，采取事业部制（M型）组织架构；集团 保持投资中心、决策中心、战略发展中心的地位，而
从总体上看，采取控股型（H型）组织架构；
设计要点：
集团主要履行投资监管和存量资本结构的调整等基本 职能，其部门设置主要为投资部、融资部、审计部、
资本交易部等，如下页示意图
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（一）资本型集团公司的H型集团组织架构
投资部
董事会 总经理
融资部
办公室
资本交易部
三、中信特钢集团组织架构设计的基本思路 四、中信特钢集团组织架构方案设计及选择 五、中信特钢集团组织架构设计的注意事项
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一、企业集团组织架构设计的理论模型
组织架构是组织内部各构成部分之间所确 立的关系形式，通过组织架构对组织内部 进行分工，分配任务，形成上下左右的部 门联系以及上下的职位结构；
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一、企业集团组织架构设计的理论模型
随着企业集团的不断发展，目前企业集团 组织架构归纳起来有两大类型集团公司共 三种组织架构的理论模型：
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一、企业集团组织架构设计的理论模型
（一）资本型集团公司的H型集团组织架构 （二）混合型集团公司的M型集团组织架构 （三）混合型集团公司的U型集团组织架构
事业部作为利润中心、经营中心、管理协调中心；
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（二）混合型集团公司的M型集团组织架构
设计要点：
集团的基本职能是制定整个集团的战略计划，监督子 公司业绩，为控股子公司制定战略发展方向，为其它 子公司制定具体的战略计划，并提供支持功能和公共 服务；