CRM在企业经营战略中的重要意义一一以索尼公司为例上世纪90年代以来，随着企业营销战略由产品主导型向市场主导型转换, 客户观念被企业视为重中之重。

这种观念认为客户是企业最重要的资产并且企业的信息支持系统必须在给客户以信息自主权的要求下发展，成功的客户自主权将产生竞争优势并提高客户忠诚度最终提高公司的利润率。

为了更好满足客户需求, 提高顾客满意度，客户关系管理（CRM ）应运而生，成为企业贯彻客户观念的法宝。

本文将以索尼公司CRM系统的建立为例，简要分析CRM在企业经营战略中的重要意义。

、客户关系管理概述客户关系管理是适应“以产品为中心”到“以客户为中心”的经营模式的战略转变而发展起来的新的管理理论。

它把追求客户满意和客户忠诚作为最终目标, 指导企业的经营计划和生产安排。

上世纪80年代，美国学者开始提出关系营销的理念。

“发展持久的关系是公司最重要的一项资产”，关系营销就是吸引、保持以及加强客户关系。

90年，包括电话服务中心支持资料分析的客户关怀理念开始出现。

1999年，CRM概念正式出现。

CRM是选择和管理有价值客户及其关系的一种商业策略，要求以客户为中心的商业哲学和企业文化来支持有效的市场营销、销售和服务流程。

CRM是一个获取、保持和增加可获利客户的方法和过程，它既是一种崭新的一一客户为中心的商业理念，也是一种以信息技术为手段，有效提高企业收益、客户满意度的具体实施方法。

CRM的实施目标就是通过全面提升企业业务流程的管理来降低企业成本，通过提供更快速和周到的优质服务来吸引和保持更多的客户。

作为一种新型管理机制，CRM极大地改善了企业与客户之间的关系，实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域。

从管理科学的角度来考察，客户关系管理源于市场营销理论；从解决方案的角度考察，客户关系管理，是将市场营销的科学管理理念通过信息技术的手段集成在软件上面，得以在全球大规模的普及和应用。

二、索尼CRM战略的构建和实施1、索尼公司基本情况索尼公司是一家全球知名的综合性跨国企业集团。

索尼是世界视听、通讯产品和信息技术等领域的先导者，是世界最早便携式数码产品的开创者，是世界最大的电子产品制造商之一。

索尼也是全世界最大的电影公司，还是全世界最大的音乐版权公司，先后兼并了哥伦比亚音乐和贝塔斯曼音乐并收购了百代的全部音乐版权业务。

索尼控制全球三分之一的音乐出版市场，此外至少三分之一的好莱坞最伟大电影版权为索尼所有。

在公司发展的60多年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于以优秀的产品和服务，帮助人们实现享受更高品质娱乐生活的梦想。

目前，索尼集团在全球120多个国家和地区建立了分公司和工厂，集团70%的销售来自于日本以外的市场，数以亿计的索尼用户遍布世界各地。

以“全球本土化”的运营策略为目标，索尼集团于1996年10月在北京设立了统一管理和协调在华业务活动的子公司一一索尼（中国）有限公司，旨在从事中国国内电子信息行业的投资、产品市场推广、顾客售后服务联络，并针对索尼在中国各所属企业进行宏观管理及广泛的业务支持。

近年来，索尼集团把高速发展的中国市场作为未来发展的重中之重。

截止2007年3月底，索尼在华总投资额约10亿美元，员工总人数达34500名。

索尼（中国）有限公司将充分利用集团总部的资源优势，在中国强力打造适合本土发展需要的集商品计划、设计、研发、生产、销售和服务为一体的综合性运营平台，为中国的消费者带来更多具有高附加值的产品和服务。

2、索尼公司实施CRM的背景索尼公司在进入中国之时认为：高速发展的中国市场是自己未来发展的重中之重，并且希望能将中国作为索尼东亚业务区域的成长引擎。

中国的家电行业，因为产品同质化越来越严重，终端竞争日趋激烈，通过降价促销等手段已无法满足消费者越来越高的要求，所以从技术创新和改善服务入手是大势所趋。

2000年开始，索尼中国在家电领域陷入了既要面对LG，三星的竞争，又要应付后起之秀挑战的境地。

由于阴极射线管电视和个人电脑销售的疲软，电器领域的利润开始下滑。

公司的管理层意识到，家用电器业务市场正在发生变化。

随着中国经济的飞速发展，人民生活水平的大幅提高，与过去相比人们的消费能力有了显著的增长，从满足生活的生活要求提高到了享受生活。

在这样的大环境下，人们对生活服务产品提出了更高的要求。

对于日用的家用电器来说，人们希望这些产品能够更加体现使用者的个性，能够满足每个人不同的需求。

这就给家用电器厂商提出了更高的要求：要生产更加符合消费者愿望的产品，要根据消费者的需求来设计产品和生产产品。

索尼公司意识到：我国的电器行业已经进入到了成熟期。

在竞争越来越激烈的今天，谁的服务好，谁的顾客忠诚度高，谁就能在市场上稳操胜券。

企业要生存，要发展，就必须为终端的客户提供一流的服务，从而提高客户忠诚度，留住顾客。

基于对市场环境的深刻认识，索尼决心构建客户关系管理系统，通过CRM的运作来实现对顾客忠诚度的巩固和提高，从而对中国市场获得进一步的突破。

3、索尼客户关系管理战略的实施1）组建CRM 项目组索尼中国的CRM 项目组由公司内部各部门成员以及外部人员共同组成。

主要包括高层领导、营销部门人员、IT 人员、财务人员，以及最终用户的代表。

公司高层在项目组的存在，表现索尼中国对整个CRM 项目的高度重视。

如果索尼想要通过CRM 奠定在中国市场的战略地位，首先CRM 需要赢得公司员工的认同。

由公司高层亲自主导CRM 项目的实施，可以使得全公司都能意识到CRM 战略的重要意义，从而调动员工积极性，保障CRM 项目的实施。

与此同时，公司高层也能从战略角度协调公司各方面的资源，为CRM 的实施在公司内部提供尽可能多的支持。

公司高层亲自参与到CRM 工作的推进中，可以实时了解项目的进展，根据实际情况对项目目标进行调整和修正。

客户关系管理是企业利用信息技术对客户的整合营销，是以客户为核心的企业营销的技术实现。

客户关系管理的实施，需要企业信息化技术的大力支持。

在物质上，CRM 系统就是CRM 战略的技术保证。

IT 部门在CRM 项目组中的存在，就是为了给CRM 战略的推动提供足够的技术保障。

在CRM 战略推动之初，企业IT 部门要负责为企业选择和安装CRM 系统；在CRM 系统的运作过程中，IT 部门要对系统运作的各个阶段提供技术支持，保障系统的运作。

营销服务部门是CRM 战略的实际操作者。

交互和对话活动是关系管理中的重要内容，是企业全面深化和客户的关系、提升和客户关系级别的重要手段。

营销服务部门以CRM系统为平台，开展直接面对客户的交互活动，从而进行客户服务与支持、客户群维系、数据库构建等工作。

在一个企业中，实施CRM不是一个部门的事，需要各部门之间的相互合作。

财务部门负责对CRM战略实施的投入进行把关，并实时监控评测CRM实施过程中企业生产效率的提高以及运营费用的减少，发现问题及时和相关部门沟通, 制定改进措施。

CRM项目组成员的分工就体现了CRM的三角关系，进行相互间的支持和协作。

(2)分析客户需求在构建CRM项目组之后，公司可以着手实施CRM战略。

战略实施的第一步，要先分析客户的需求。

营销服务部门利用构建的多种交互对话渠道，了解客户需求：电话中心部门录入客户资料，委托第三方进行客户满意度调查，售后部门进行客户回访，客户关系部门发起用户座谈会。

通过以上这些方式，索尼中国与最终用户代表沟通，听取用户声音，存进内部改善，是公司各个部门能够迅速了解一线的情报。

通过CRM分析，发现哪些领域需要进行业务流程的改善。

服务部门将种种因素登入客户服务管理系统，系统每天自动监控数据，将分析结论提供给各相关部门人员。

(3)选择合适的CRM系统CRM系统方案比比皆是，如何选择真正适合企业的方案才是关键。

针对索尼中国的实际情况，企业先后分别购买了呼叫中心系统和服务管理系统，据业务状况的变化又开发了CYBER 系统和数据钻取系统。

通过权衡系统功能和投入，考虑风险和投入的比例，考虑CRM 系统提供商的产品功能，后续开发能力，以及提供商自身水平等因素，索尼呼叫中心系统从汇卓科技进行购买，服务网络管理系统从汇广科技继续购买。

软件、技术、供应商三个要素紧密结合，才能保障CRM 系统的成功构建。

4）CRM 系统的实施安装整个CRM 系统的实施基本分四个阶段。

第一阶段，整合客户数据库，建立客户信息中心；第二阶段，开拓客户与公司的交互接触功能，实现客户信息多点采集机制；第三阶段，项目计划和管理，组建培训项目工作组，量化投资回报分析，有效然后根衡量新系统的投资收益；最后阶段，系统磨合优化。

在整个过程中，鼓励用户参与CRM 系统是最大的挑战。

只有客户有足够的参与度，CRM 系统的运作才存在实际的意义。

三、索尼CRM 策略的实施效果1）品牌价值的提升在2006 年全球最佳品牌的排名中，索尼品牌价值116.95 亿美元，名列第26名，比2005 年提高两位。

索尼品牌的魅力在于通过不同的产品类别吸引不同类型的用户，不同的人对索尼品牌的内涵有不同的想法。

所有关于索尼不同的声音都是索尼实施客户关系管理策略的成果。

正因为不同客户有不同的声音，索尼始终关注客户的需求，基于客户的声音来指定和实施CRM ，从而让更多的人了解索尼，成为索尼的忠诚用户。

因此在索尼内部，又把CRM定义为”Customer ReallyMatter”（客户真正关心的问题）。

2）服务流程的规范企业推行CRM 之前，各服务机构均使用独立的服务信息系统，区域差异性明显，有的甚至采取人工操作，没有信息系统做支撑。

虽然总部提供了整体的服务处理流程，但分支机构在执行过程中未必会完全照此执行，添加一些服务标准之外的东西，造成执行的不统一。

在CRM 系统的实施过程中，根据CRM 项目组的要求，建设了标准业务流程，结合了各分支机构的不同特色。

经过业务流程再造，服务流程的规定得到固化，解决了长期以来分支服务机构执行力不强，服务形象不统一，服务规范性不好的痼疾。

3）提升了服务网络质量CRM 系统的使用，使得服务管理更加精细化。

通过对服务网络考核指标的量化，降低了因服务体系执行力不强造成的服务投诉。

通过CRM 系统，实现了按区域对每个月的服务信息进行汇总分析，根据产品线进行细分，根据平均接单量作为依据，对网点的分布和人员配备进行科学调控；通过CRM 系统，总部常备零件平均供应周期从原来的14天缩短到7 天，总部申购备件的供应周期缩短到 4 天，相对应降低了由于等件引起的投诉率。

四、总结客户关系管理不仅帮助企业在管理客户关系方面表现更佳，而且帮助企业更好的打造核心竞争力。

在新经济时代，过去的企业竞争优势已经不再是企业在竞争中处于领先地位的决定因素。

由于新竞争对手和新机遇不断涌现，企业必须创造出新的结构以适应变化要求。