人力资源管理思考题与答案第1章人力资源管理导论1、什么是人力资源？有哪些特征？答：人力资源是能够为实现组织的使命、愿景、战略与FI标做出潜在贡献的人所具备的能力与才干。
人力资源的特征：(1)能动性(2)创造性(3)使用过程的时效性(4)开发过程的持续性(5)社会性什么是人力资源管理？人力资源管理就是通过对组织屮的人力资源进行有效的配置、使用和开发, 满足组织卅前及未来对人力资源的需要，以实现组织H标的过程。
3、人力资源管理的门标与职能有哪些？答：人力资源管理的ri标：（1）创造良好的工作环境；（2）增加工作的满足感；（3）增强员工的责任感和义务感；（4）发挥员工的积极性和创造性；（5）减少流动；（6）提高劳动生产率；（7）开发人力资本；（8）创造竞争优势。
（9）实现组织H标人力资源管理的职能：（1）配备人力资源（2）保持与激励人力资源（3）开发人力资源4、比较人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的异同。
第2章人力资源规划1.什么是人力资源战略？人力资源战略：适应企业内外部环境的、基于提升人力资源核心竞争力的、企业人力资源管理的策略和规划。
2.人力资源战略的类型答：1.按照企业对员工本身的基本假设(1)诱发战略(2)投资战略(3)参与战略(4)权变战略2.根据金业变革的程度分类(1)家长式人力资源战略(2)发展式人力资源战略(3)任务式人力资源战略(4)转型式人力资源战略3.根据对金业对人力资源发展对金业贡献的吋间长短分类(1)累积型(Accumulation)的战略(2)效用型(Utilization)的战略(3)协助型(Facilitation)的战略4.根据人力资源获取、发展及维护的方式分类(1)内部劳动力市场战略(an ILM strategy)(2)高承诺战略(high・commitment strategy)(3)混合战略(hybrid strategy)3.人力资源战略的实现步骤答：4. 什么是人力资源规划？包括哪些内容？所谓人力资源规划（Human Resource Planning, HRP ）是指企业从战略规划和 发展H 标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求, 以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。
人力资源规划的内容包括以下三个层次：（1） 战略层人力资源规划的吋间幅度一般为5年或年以丄，是长期规划，包 括对企业外部环境的分析，根据企业的战略H 标，预测未来企业对人力资源的需 求，估计远期企业内部人力资源状况，协调需求与供给。
（2） 战术层人力资源规划的时间跨度一般为2・5年，属于小期规划，是对企业人力资源需求与供给量的预测，包括企业现有员工的数量、素质情况，需求数 量预侧，内外部供给情况，确定净需求量。
（3） 作业层人力资源规划是对一系列操作实务的规划，是短期的规划，一般 为一年以下。
包括了人员审核、招聘、提升与调动、组织变革、培训与发展、工 资与福利、劳工关系等操作的具体行动方案。
人力资源战略的实施战略性人才配置招聘计划培训计划效果控• r r实施6.人力资源预测的方法有哪些?(1)判断法(2)德尔菲法(3)替换单法(4)工作负荷法(5)回归分析法第3章工作分析1、工作分析的本质是什么。
答：人力资源管理的黃金法则之一是人岗匹配，实现人力资源的合理配置。
工作分析的实质之一就是实现人岗匹配，人得其岗，岗得其人；其二是实现组织H标的分解，让组织屮的每个人对自己的作用、责任和权限都一清二楚，组织H 标由每一个岗位上的人来分担。
2、工作分析对企业人力资源管理、职能管理、战略管理和员工发展都有何重要作用。
答：1、工作分析对人力资源管理的作用（1）工作分析是人力资源规划的重要基础工作（2）工作分析是企业进行人才招聘、选拔的重要基础工作（3）工作分析是绩效考核的重要基础工作（4）工作分析是人才培训、人力资源开发的重要基础。
（5）工作分析是薪酬体系设计的重要基础工作（6）工作分析是员工职业生涯设计的重要基础工作2、工作分析对职能管理的作用工作分析对职能管理的重要作用体现在工作分析可使职能管理者更为清晰地理解工作流程，确认要完成的工作任务并确认为完成这些任务而选拔的人需具备何种知识、技能和能力，实现职能管理者对工作再设计。
工作分析可以使职能管理者清楚怎样管才能使其自身管理行为、绩效评价更加科学规范，怎样管才能管得好并能不断改善工作和业绩，提升工作和管理效率。
3、工作分析对职能管理的作用3、工作分析对职能管理的作用工作分析可以使员工清楚了解做什么即要完成的工作任务有哪些，怎样做即岗位责任、工作要求、关键绩效标准是什么，及怎样做好即为完成任务需具备何知识、技能和能力等条件。
4、工作分析对战略管理的作用工作分析对战略管理的重要作用体现在，工作分析可将组织战略ri标分解到每一个岗位，使各项工作都有相应H标和方向并与组织战略H标相一致，实现科学规范管理，建立组织的核心竞争能力。
5、工作分析的基本方法有哪些。
1、观察分析法2、工作日志法3、面谈法4、主管人员分析法5、纪实分析法6、问卷调查分析法6、开展工作分析的程序是怎样的。
答：准备阶段:成立工作小组;确定样本（选择具有代表性的工作）；分解工作为工作兀素和环节，确定工作的基本难度、制定工作分析规范。
设计阶段:选择信息来源;选择工作分析人员;选择收集信息的方法和系统。
调查阶段:编制各种调查问卷和提纲;广泛收集各种资源。
分析阶段:审核已收集的各种信息；创造性地分析，发现有关工作或工作人员的关键成分；归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。
运用阶段:促进工作分析结果的使用。
反馈调整阶段:组织的经营活动不断变化，会直接或间接地引起组织分工协作体制的相应调整。
第4章员工招聘1、招聘工作的基础有哪些？招聘过程是建立在两项基础性工作基础上的：一是企业的人力资源规划；二是岗位/工作分析。
人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程。
它为招聘提供了“量”的要求，从而确定配备、补充或晋升的规模。
岗位/工作分析：主要分析组织屮该岗位的职责、工作任务、工作关系等，以及什么样素质的人才能胜任这一岗位，即任职资格。
它为招聘提供了“质”的要求，从而明确谁适合该岗位。
人力资源规划的结果能够确定组织究竟缺哪些岗位；而岗位/工作分析的结果, 能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。
2、招聘应遵循的原则有哪些？效率优先原则双向选择原则公开公平公正原则确保质量、有效配置的原则3、招聘的來源有哪些？各有什么优缺点?内部招聘就是通过推荐选拔、工作布告、人员调动的方法从企业的内部获得需要的人员。
外部招聘就是通过做广告、借助屮介机构或上门招聘等方法，从企业外部获得需要的人员。
4、外部招聘的渠道又哪些种？分别适用于哪种类型的招聘•对象？各类招聘方法的优缺点比较不同招聘方法的适用性5、招聘效果的评估包括哪几个方而?招聘效果评估包括以下三个方而: 招聘成本效益评估录用人员数量质量评估信度与效度评估第5章选拔1、阐述选拔对于企业的作用。
保证组织期望的工作绩效降低招聘选拔的风险保证组织期望的工作绩效2、常见的选拔流程是怎样的?3、什么是面试？有哪些类型？面试是由一个或几个人进行的以收集申请人相关信息为Fl的的面对面的谈话过程。
而试的类型结构化面试非结构化面试压力面试行为面试小组面试(Panel Interview)集体面试(Mass Interview)4、什么是心理测验？所谓心理测验是向应聘者提供一•组标准化的刺激，以所引起的反应作为员工的行为样本，从而对其心理特征和未来工作绩效进行预测的过程。
心理测验通过科学、客观、标准的测量手段对人的特定心理特征进行测量、分析和评价，这些索质包插那些完成特定的工作所需的或与之相关的智力、能力倾向、性格、兴趣、动机等个人特征，它们是以一定的速度和质量完成工作的必要基础。
5、什么是评价屮心？有什么优缺点？所谓评价屮心是通过一系列情景性的模拟活动，对候选人的心理和行为特点进行评价的方法。
它是指将应聘者置于某种模拟或者现实的工作情境屮，通过对应聘者的观察来进行评价的一种方法，其评价结果通常具有较高的预测性。
优点：使用情景模拟技术；能客观反映应聘者的综合能力；把不同测评方法有效组合起来；既可以作为选拔的工具，又可以为培训、晋升的工具。
缺点：成木高。
由于情景模拟技术对评价者的要求高，同吋成本也比较高, 一般主要用于屮高级管理人员的选拔。
研究表明，评价屮心对于选拔管理人员是一种有效的方法。
第6章培训与开发1.什么是人力资源培训与开发？答：所谓人力资源员工培训与开发，是指企业针对员工有计划、有组织实施的系统学习和挖掘潜力的行为过程，通过员工知识、技能、态度乃至行为发生定向改进以及潜力的发挥，确保员工能够按照预期的标准或水平完成工作任务，这也是培训和开发的共同之处。
2.3 •培训效果评估的基本流程是怎样的? 答：共分为12个步骤：1.全面考虑评估活动2.完善培训评估数据库3.培训需求分析4.界定评估H的5.评估需要培训前的准备6.选定评估对象7.确定培训评估层次8.选择评估衡量方法9.统计分析评估原始资料10.撰写培训评估报告11•调整培训项H12.沟通培训项Fl结果4.人力资源培训效果评估的方法屮柯克帕特里克模型的具体细节是什么？如何通过这一模型进行培训效果评估？柯克帕特里克模型（Kirkpatrick's Levels of Evaluation）是H前国内外运用得最为广泛的培训评估方法，是由美国学者年柯克帕特里克1959提出的培训效果评估模型。
至今，它仍是经常使用的培训评估模型。
柯克帕特里克将培训效果分为四个递进的层次——反应、学习、行为、效果。
第一层次和第二层次的标准（反应和学习）是在受训者返回工作岗位前收集的。
第三层次和第四层次的标准（行为和结果）衡量了受训者在工作屮应用培训内容的程度。
即第三层次和第四层次的标准是用來判断培训的转化的。
根据柯克帕特里克对培训效果四个层次的划分，我们可以把四个层次的评估分为以下四个阶段。
阶段一是第一层次的评估，主要观察学员的反应，在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应和感受。
阶段二为第二层次评估，属于学习效果的评估。
确定学员在培训结束时，是否在知识、技能、态度等反面得到了提高。
这-评估的结果也可体现出讲师的工作是否是有效的。
但此吋，我们仍无法确定参加培训的人员是否能将他们学到的知识与技能应用到工作屮去。
第三阶段的评估则属于行为改变方而的评估。
这一阶段的评估要确定培训参加者在多大程度上通过培训而发生了行为上的改进。
可以通过对参加者进行正式的测评或非正式的方式如观察来进行。
总之，要冋答一个问题：“人们在工作屮使用了他们所学到的知识，技能和态度了吗？’‘尽管这一阶段的评估数据较难获得，但意义重大。