企业成本管理方法与措施(9篇)第一篇：快递企业成本管理中作业成本法的应用摘要：近十几年来，国内的快递企业一直在不断地发展，尤其在进入电子商务高速发展阶段后，国内快递企业开始高速发展。

本文研究了作业成本法理论，在目前的研究基础上，通过与传统成本法的比较，论述了作业成本法应用于快递企业成本控制的可行性和必要性。

关键词：作业成本法；快递企业；成本管理一、作业成本法的原理作业成本法的基本原理就是以作业为核算对象，根据资源动因把资源的消耗价值分配到作业，再由作业根据成本动因追踪到产品成本，最后计算出产品的成本。

作业成本计算程序需要分为三个步骤。

1.确认作业中心，并在每一个作业中心，根据资源种类分别设立资源库，把该制造中心所消耗的资源价值归集到各资源库中。

2.确认作业，为每项作业建立作业成本库，将作业中心的各资源消耗价值再按照资源类别分配到作业成本库中。

3.将各作业成本库价值分配到最终产品，最后计算出产品成本。

二、快递企业实施作业成本法的意义1.传统成本方法存在固有的缺陷。

快递企业的成本构成中，运营间接费用在成本总费用中占着很高的比例，然而传统成本法在对间接费用核算时分配不准确，这将容易造成成本费用信息的扭曲，不利于企业管理者做出相应的决策。

2.客户对服务要求的多样化和个性化。

对于快递企业而言，它的产品就是它的快递服务。

显然不同的快件运送就决定了不同的快递服务，快递服务的差异性以及客户的个性化要求就决定了快递企业服务的多样化和个性化。

3.企业间日益激烈的竞争要求。

我国的快递企业间的竞争是非常激烈的，它们除了和颇具实力的外资企业竞争外，更多的是与国内同水平企业的竞争。

由于快递企业自身的特殊性，快递企业很难通过对产品服务的高定价战胜对方，因此最大可能地降低服务的成本就成了各快递公司制胜的关键。

三、快递企业作业成本控制体系的建立快递企业成本控制体系的构建主要用到三方面的理论知识，分别是作业成本法理论、物流成本理论和信息技术管理理论。

1.建立作业成本控制体系的理论依据。

一般来说，快递企业都是提前与合作伙伴签订快递服务合同。

但是因为每个服务对象的要求不同，服务项目的成本和定价就会有差异，因此我们在核算和控制成本时，应根据不同的服务项目进行单独核算和准确分摊。

2.快递企业作业成本控制体系框架的构建。

（1）确定快递服务的主要作业。

不同的快递服务会存在不同的作业类型，一般来说，绝大多数快递企业的快递服务具有7种作业类型，分别是业务承接、货物运送、货物存储、货物包装、装卸搬运、客户服务和内部管理。

这7种作业类型又可以具体地划分为以下的作业项目.（2）确认和计量各作业的资源消耗。

在确定了快递企业的主要作业后，我们需要分析这些作业的资源消耗情况。

我们首先需要确定成本项目，再在各个作业中分别设立成本项目。

根据各作业的消耗的资源计算作业的资源消耗价值。

（3）根据资源动因并归集作业成本形成作业成本库。

①根据资源成本动因分析，找到资源动因量，求出资源分配率。

资源分配率=资源消耗成本／资源动因量。

②计算作业成本。

作业成本=作业的资源分配率×作业的动因总量。

③确认作业中心并计算作业中心成本。

根据相同或相似的作业特征属性，企业可以将各作业分为几个作业中心。

快递企业可以根据作业类型分为7个作业中心。

每个作业中心归集其属下的各作业的成本，建立作业中心成本库，求出作业中心总成本。

计算公式如下;作业中心成本库成本=∑同属性作业成本（4）根据作业动因并分配作业成本中心成本。

作业动因是将作业中心成本库总成本分配到各个产品的依据。

因此作业动因率的确定直接关系到间接成本在各产品成本对象之间的分配。

我们应分析作业动因元素，再取得作业动因总量，最后求出作业成本分配率。

计算公式如下；作业成本分配率=作业中心成本库总成本/作业动因总量。

计算出作业成本分配率之后，按照各个作业分配率以及产品对象消耗的作业动因量，求出该产品的间接成本。

产品间接成本=∑（作业成本分配率×作业动因数量）。

（5）计算产品总成本和单位成本。

在上一个环节中，我们得出了分配到各产品的间接成本，再加上产品直接消耗的直接成本，便可得到产品的总成本和单位成本。

计算公式如下：直接成本=直接人工+直接材料+专属费用；产品总成本=产品直接成本+产品的间接成本；产品单位成本=产品总成本/产品数量。

四、作业成本法在快递企业应用的建议1.建立有助于作业成本法实施的企业环境。

首先，企业要加强内部控制管理制度，提高企业相关人员的业务素质。

在实施作业成本法的过程中，企业要采用适合的会计核算方法，加强企业的内部审核管理，提高专业人员的专业水平。

2.立足自身业务特点，分步实施。

虽然各企业的作业成本法计算流程大致相同，但是快递企业在实施的过程中切记不可照搬其他企业的应用模式，应该在借鉴别人经验的基础上，根据自身的业务特点，建立自己的作业成本法应用体系。

只有这样才能快速、准确地核算企业的成本信息，并根据会计信息，管理者做出及时而精确的决策。

3.加强计算机技术培训，实现会计信息化。

快递企业的快递服务具有快速、及时的特点。

因此要实施作业成本法系统，快递企业就要建立先进的成本管理信息系统。

作业成本法的实施与传统成本法有很大的区别，因此快递企业应该加强会计人员的计算机技术培训。

参考文献：[1]郭晓顺.作业成本法在物流快递企业中的适用性研究分析[J].武汉理工大学学报(社会科学版)，20XX(05)：477-480.[2]崔南方，钟秀丽.作业成本法在物流成本管理中的应用[J].厦门大学学报(自然科学版),20XX(42)：52-55.[3]贺琼，杜敏.作业成本法在物流快递企业成本核算中的应用[J].武汉理工大学学报(信总与符理工程版)，20XX(4)：157-160.[4]李晓庆，倪卫红.ABC法在现代物流成本控制中的应用[J].商业时代，20XX(11)：29-30作者：田赏第二篇：中小型装备制造企业质量成本管理摘要：文章介绍了质量成本管理的内容和构成，针对中小型装备制造企业的实际情况，存在的质量问题，进行整理分析和成本核算，从质量成本视角对中小型装备制造企业质量管理中存在的问题，提出质量改进建议与措施。

关键词：中小型装备制造企业；质量成本管理；改进；措施0引言随着经济全球化深入发展，供应商之间质量的竞争日趋激烈，开展质量管理己成为各国企业在市场竞争中获胜的重要手段。

我国中小型装备制造企业在质量管理中普遍存在两种极端，一种是忽视产品质量，追求生产进度，导致产品废次率高，厂内厂外损失严重，极大地浪费了社会财富，更使消费者蒙受损失；另一种是不计成本，一味追求“高质量”，看不到经济效益，这两种情形都反映了企业在质量改进与成本控制之间没有进行有效管理。

如何有针对性地对装备制造企业质量成本管理进行改进，对提高产品质量、控制成本、提升企业综合能力等都具有非常重要的现实意义。

1质量成本管理的内容与构成“质量成本”的概念是1956年由美国通用电气公司质量管理专家菲根堡姆首先提出来的。

菲根堡姆在哈佛商评中提出企业“运行质量成本”（OperationalQualityCosts）的概念，把质量和经济结合起来研究，强调质量的经济性；随后对该概念做进一步发展，将产品质量和成本相关联，明确提出“质量成本”是开展质量保障活动的费用，与因产品质量不达标准，而引起的质量损失成本之和[1]。

而质量保障成本包括预防成本、鉴定成本，产品质量损失成本又包括内部损失成本和外部损失成本。

预防成本是指为预防产品出现故障或不良而事先投入的费用[2]，包括为了达到既定的质量要求，而进行的相关质量管理活动，如新产品研发、新产品测试、质量规划、质量宣传与培训、质量数据的收集与分析等等所支出的费用；鉴定成本是指为鉴定产品质量的符合性，而进行检验、试验所产生的相关费用[2]，包括测试和检验外购原材料、零部件、外协件的成本，以及测试和检验过程中使用的耗材、人力，以及相关量具、仪器、设备的养护等等与之相关的成本；内部损失成本是指产品在交付客户之前，没能够满足既定质量要求而产生的损失成本[2]，包括产成品或半成品的废置、重检、返工等造成的损失，故障造成的停工损失，以及排除故障恢复生产而支出的相关处理费用等；外部损失成本是指产品在交付客户之后，没能够满足既定质量要求而产生的损失成本[2]，包括处理客户抱怨、投诉、索赔、诉讼所产生的费用，产品保修、折价、退货等所产生的费用，以及因产品质量问题而导致公司商誉受损，甚至丢失的客户的损失。

2装备制造企业质量成本管理提升对策2.1预防成本改进措施预防成本的投入可以带动中小型装备制造企业的质量流动，损失成本的减少即是它的产出，预防成本和损失成本就像在杠杆的两端，此消彼长，此长彼消，合理的预防成本的投入可以从损失成本的减少上得到更多的收益。

一要提高设计质量。

在整个产品生产周期中，有这样一个传递公式：1：10：100，指只花费一元钱在设计中可以纠正的错误，如果它通过制造过程，可能需要花费十元钱来纠正，如果它通过售后过程，可能需要花费一百元来纠正，甚至更多。

中小型装备制造企业在产品设计中，需要系统筹划，不仅要考虑零部件的功能、强度和韧性，还需要通盘考虑，如果专用机械产品的服务年限为六年，但它的一些部件可能是在二三年需要修理或更新，这样一来就增加了失败的成本。

设计时，各部件应视作一个机床整体的组成部分，实现“等强失效”[3]。

当然，所提出的设计原则，增加了设计的难度，但大大提高了设计的质量，以避免社会财富和资源的浪费。

二要加强人员培训。

21世纪企业的生存与发展早已与“人”这一重要的生产因素紧密相连。

加强人员培训能够让员工形成共同的人生观价值观，增强凝聚力，提升工作技能，并能有效激励员工，积极投入工作。

鉴于中小型装备制造企业操作员工流动性大，文化水平有限，专业素质不高。

应加强企业全员培训：①对全体人员，尤其是新进人员，开展质量宣贯工作，将公司追求的质量文化传递至每位员工，规范新进员工的行为；②对操作人员，结合实际的工作岗位，开展有针对性的技能培训，提升、更新操作技能，对具体所从事的岗位从工艺卡片、图纸到突发状况的应对，做全面的培训，补充操作人员岗位理论知识，使其不但知其然，而且知其所以然；③对管理人员，开展具体质量管理方法与技术的学习与培训，使其了解当前管理上的新理念、思路与方法，如若运用于企业实际，会为企业管理带来相当大的改观。

车间管理人员在现场管理方面就有许多需要借鉴和学习的地方，办公室的人事管理在人员激励方面也可以再学习提升一下。

三要开展质量管理活动。

阿伯丁运用三个关键绩效指标：一次合格率，为评价产品的生产返工前，符合标准的程度；总体合格率，为生产全部完成后（含返工），符合标准的程度；每百万失败的机会，反映与六西格玛的差距，将企业划分为三类，上、中、下游企业。