1. 为什么大家开始在规定的时间内，全 都没有找到真钻石?
2. 请大家谈谈感想。
• 一旦有了方法和系统，就能为你节省时间和精力。
• 所有成功的人都有系统,那是他们经过多年的历练而总 结出来的。因为有系统，他们更容易找到他们所想要 的“钻石”。
• 在特定的领域取得成功的最快途径，就是学习该领域 内已经获得成功的系统。
100
75
50
降序排列,“其它”总是最后一类
25
资金损耗 ($) 累积损耗 (%)
数据按类别统计
0
侵蚀
焊接
成型
0
裂化
其它
集成电路板故障
头脑风暴
头脑风暴是指一种能自由畅想，无拘无束地表达意见的会议形式。它利用参加会 议的每一位成员相互激发思想火花的连锁反应来集思广益。最后对所提出的观点 分组归类。
头脑风暴的规则
Behaviour
+
管理
Managerial
工具，技巧，方法
态度和文化:各部门人员如何相 互合作；如何有效地行使职责
• 5S • 问题解决:
• SCRA (偶发问题解决) • SCRA (慢性问题解决) • DMAIC (六西格玛) • 统计过程控制 • Kanban 流程, 7 种浪费, 快 速换模 • 客户之声，质量功能展开, 价值曲线, 创新工具 • 项目管理 • 等等......
纠正行动：对零部件Y建立预防保养标准 （在机器运行....小时候后予以替换）
问题 5个为什么
根源
5个为什么（用于定义问题）
5个为什么的技能有助于在合适的层次定义问题；只要我们能够回
答出为什么，就说明还没有把问题定义到合适的层次。
问题： 我的车再也无法启动 为什么？ ： 油供应堵塞 为什么？ ： 油有污垢 为什么？ ： 油箱有污垢 为什么？ ： 不知道
TQM常用工具介绍
故事: 系统的力量
罗伯特.艾伦是美国著名的个人理财专家，在他的帮助下，众多美国人实现了成为 百万富翁的梦想。在一次小型研讨会上，为了启发众人的财富智能，罗伯特在讲桌 上放了一块蓝绒珠宝衬垫，然后，他在中间方了一把特殊的镊子、一个珠宝商用的 放大镜和50颗晶莹山闪亮的石头。摆完之后，罗伯特对大家说：“这些闪闪发光的 石头并不都是砖石。在其中，有49块假砖石（氧化锆）和一颗真砖石。如果在座的 人能够找出这颗真砖石，我就把它送给他。有没有人想试一下？”听众们个个跃跃 欲试。罗伯特补充道：“只能试一次，而且每个人只有60秒钟的时间。”听众开始 一个接一个地试图找到真砖石，但在时间的限制下，全都失败了。众人纷纷要求罗 伯特揭示寻找砖石的秘密，罗伯特同意了。在时钟的滴答声中，他开始将每一块石 头都翻过来，让琢面向上，平面向上。罗伯特花了55秒钟的时间把真假砖石摆成这 个姿势，然后，在剩下的几秒钟里，他从上方往下看着砖石，仅仅用了自己的肉眼 就找到了真砖石。事实上，不管是谁，一旦将砖石如此摆放整齐，都可以异常简单 地找到真砖石。原因就在于，所有的氧化锆都是一个模样，完美无瑕。只有真砖石 上面有个瑕疵——有一小块碳。正是这个内含物使得真砖石对灯光的发射与假砖石 略有不同。这个不同点很明显，仅用肉眼就可以分辨出来。此刻，秘诀公开了，众 人都想再试一试。很抱歉，”罗伯特说道，“你们有过机会了。由于你们不知道这 个找到真砖石秘诀的系统，因此你们一无所获。而我知道它，所以每次都可以成功 地找到砖石。”
CD
进
时间
卓越
AP
CD
结果
行为规范工具
行为规范工具
•
实现/保持承诺（6个球模式 ） 6-balls
•
团队合作
Working together
•
有效沟通
Effective communication
•
聆听技巧
Listening skill
矩阵图 （ 举例）
对市场价值的影响 (质量, 对内部卓越水平的影响 解决或实施
标准 发货, 服务, 创新, 合作, (安全, 生产率, 非质 的紧迫性
协助,...)
量成本, …)
解决或实施 的容易性
每个标准的权重
3
(1 to 10)
候选项目
A
9
B
6
c
7
2
3
2
3
8
5
8
8
8
5
5
8
待解决问 题的趋势
1
总分
根据标准检查工作 结果：好或不好？
C
A
如需要，进行调整，以
改善标准或标准的运用
调整：发布经 改善后的标准
A
C
检查改善结果
计划改善 (工作组，方法，...)
P
D
做改善
Source: Prof. Shiba
TQM BEKAERT: 通过标准和持续改进追求卓越
AS
CD
AS
保持 改
CD
进
保持
改
AP
进 保持 改
- 流程图的标准符号
- 回顾并给流程图起名
“活动流程图”的举例
新员工报到
参观办公室
回顾政策和程序
所有事情清 楚?
不是
回答问题
是 填写新员工表格
将表格交给HR处理
流程图- “流程展开图”
- 流程展开图显示真实地流程并且识别出在每一步骤参与的人员/的关系
- 图表显示了人员/部门在何处进入流程和相互之间的关系
过5个为什么，数据收集，统计分析，或其它方法）。 5. 制定行动计划以进一步证实所选的原因。
矩阵图 （ 决定项目的优先级别）
对市场价值的影响 (质量, 对内部卓越水平的影响 解决或实施
标准 发货, 服务, 创新, 合作, (安全, 生产率, 非质 的紧迫性
协助,...)
量成本, …)
解决或实施 的容易性
横轴表示不同的缺陷（原因）,
按对结果的影响大小或出现的
800
频次依次排列。左面纵轴表示
缺陷导致损失的绝对数值（条
形图），右面纵轴表示缺陷导
600
致损失的累计百分率（线状
图）。
排列图以直观的方式表现各类
400
缺陷（原因）的相对重要程度，
使我们把注意力放在解决后能
产生重要影响的问题（原因）
200
上。
累计百分率
绘制“活动流程图”
- 明确所绘的流程以及绘制流程图的目的
- 组织正确的人员来绘制 –是由真正流程内的人员参与
- 设置流程的界限, 起点和终点
• 识别主要的活动或流程内的分流程 • 确认什么是不属于流程范围内的以去除关于界限的疑惑或混淆；这对设置相关的流程的范
围也可能有帮助
- 列出步骤，行动和决策
- 把步骤按逻辑顺序排序；有时可能从最后一步开始可能会更容易一些， 从后往前绘制
什么是TQM工具？
TQM 工具来自于某些成功的管理实践，它们经不断总结和程序化处理，成为了 普遍适用的方法（系统）。 在贝卡尔特公司，TQM工具贯穿于三个层面,
Technical 技术
+ Behavioural
行为
+ Managerial
管理
全面质量管理工具的三个层面
技术 Technical
+
行为
财务
销售订单处理
物流
时间
控制计划
x天 y天
Pareto 帕拉图
- 帕拉图原理也称作“80/20规则” – 它意指80%的问题是由20%的原因引起的。
• 20% 的错误引起80%的报废。 • 20% 的客户占80%的销售。 • 20% 的产品带来 80% 的营业额。 • 20% 的家庭拥有80%的土地。(Italy, early 1900, observed by Vilfredo Pareto)
问题定义不是：“我的车再也无法启动” 而是：油箱（对象）含有污垢（偏差）
鱼骨图
鱼骨图又称因果图，石川图。这是一种表示结果与可能的原因之间关系 的图表。运用因果图有利于把所有潜在原因展示出来加以组织，归并， 以便找出对结果有最大影响的原因（要因）。 为进行下一步的措施做准备。
鱼骨图分析主要是对相关因素分类， 对各种可能的原因进行可视化。
鱼骨图分析方法运用步骤 （问题分析）
1. 首先，运用脑力风暴形式对问题产生的可能原因进行集体讨论。 2. 接着，团队小组填写鱼骨图：将集体讨论的意见分类并填入鱼骨图。 3. 然后，团队小组检查鱼骨图的完整性：是否所有相关的信息都考虑了？ 4. 团队小组（例：通过投票）选择鱼骨图上需进一步调查的项目（例：通
为什么要运用TQM工具？
-- 有助于提高管理活动的效率 (系统的方法和工具) -- 有助于科学决策 (统计方法,以数据和事实为依据) -- 考虑问题更加全面 (成功经验的总结) -- 有利于沟通汇报 (直观简明的图表) -- 帮助更多的人参与质量管理活动 (简单方便的质量工具) -- …
技术工具
- “流程展开图”:
• 显示了事情的先后顺序 • 澄清了角色和交接点 • 追溯责任 • 在一个流程内的工作量的比较
绘制“流程展开图”
- 绘制“流程展开图”, 按“活动流程图”的基本步骤，但需按以下修改 :
• 在页的左侧垂直列主要的步骤 • 在相应的列内列出人员/部门 • 将每一步骤放在正确的人员/部门名下的列内 • 将相关方以一定的顺序将步骤连接起来
- 帕拉图分析法从导致问题的许多琐碎原因中分离出最重要的原因，也就是说为 团体找出最重要的事情来解决。
20 % 20 % 20 % 20 %
20 %
Pareto 帕拉图
纵坐标为绝对数值或频次
纵坐标至100%
1200
帕拉图表通常是表示引起故障 的主要原因（或者是产生结果 的主要原因）。