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通过学习本课程，你将能够：
●了解美孚实施平衡计分卡带来的价值；
●把握美孚应用平衡计分卡的分解流程；
●掌握战略中心型组织原则。
平衡计分卡成功应用案例解析
一、美孚实施平衡计分卡带来的价值
作为跨国性的石油企业，美孚选择另外五家与其规模相当的石油企业进行对标（如壳牌、BP以及埃克森等），定位行业地位和运营状况。
1990年美孚的财务出现问题，行业排名第四，而且亏本。
为了改变这种状况，美孚积极调整，实行“节流”政策，通过削减员工队伍规模和变化组织结构获得了一定成效，在1991年公司尽管仍有微亏，但是亏损的幅度减少，排名上升到第三位。
但这种短期的行为只能暂时改变财务的数字，业绩的提升不会维持很久。
到了1992年，美孚亏损急剧增加，并超过1990年的水平，行业排名退到最后，与此同时，总部的现金流也出现问题，需要注入5亿美元来挽救企业，否则就会破产。
美孚的CEO逐渐意识到“开源”战略（使自己的产品更多地卖出去）的重要性。
1993年，美孚开始通过实施平衡计分卡来实行新的战略，如图1所示。
图1 美孚石油应用平衡计分卡业绩对比示意图
二、美孚战略简图分解研究
图2 美孚（US Marketing & Refining）战略简图
1.财务角度
在财务角度，最高目标就是使股东价值最大化，即通过占有资本回报率的多少来反映怎样能够使企业的股东得到更好的回报。
一般情况下，企业在使用财务政策时有两大战略：
一是“开源”，即所谓的成长战略；
二是“节流”，也就是生产力战略。
美孚的成长战略
美孚的成长战略包括三个方面：
第一，提高高质量产品的销量之比。
美孚的目标客户已经确定，其主要产品是比较高端的产品，这实际上就是美孚在竞争市场中对于产品的一种选择。
第二，主要产品的销量增长，要超出行业的平均水平。
第三，增加非汽油产品的收入。
这是指建立便利店、提供差别服务等，这是美孚新战略的重点。
美孚的生产力战略
美孚的生产力战略包含两方面：
第一，实现行业的最低成本。
这需要很好的生产控制流程予以支撑。
第二，提高现有资产利用率。
美孚作为石油生产经营企业，拥有大量的设备投资，如果没有很好地利用这些设备，就会导致成本提高，因此提高现有资产利用率也是降低成本的重要方法。
2.客户角度
美孚通过仔细分析，把客户分成两类：一类是直接客户，即终端客户；一类是间接客户，即经销商。
对终端客户的目标
对于终端客户，美孚确定了一个重要的目标就是让客户有愉悦的消费经验，即客户到了美孚旗下的加油站后会觉得非常愉快，在以后的消费中首选美孚的加油站。
要达到这一目标，需要两个方面的努力：
第一，提高目标客户占有率。
愉悦的消费体验是提供给目标客户的，而不是所有的客户。
第二，增加神秘打分达标率。
为保证7700多个加油站都能持续提供非常好的服务，美孚有一个神秘打分者装扮成客户，每个月到各个加油站检查相关服务标准的执行情况。
对经销商的目标
对于经销商这个内部客户，美孚提出的目标是实现合作关系的双赢。
要达到这一目标，需要做好两个工作：
第一，促使经销商的利润达到行业第一名。
美孚的服务是通过经销商来提供的，要实现双赢，经销商本身要能赚钱。
第二，增加非汽油产品的利润。
这与建立便利店的战略是一致的。
3.内部流程角度
在内部流程的角度，美孚用的是平衡计分卡战略图经典的四个战略主题，即创新、运营、客户关系以及规范和社会。
表1 美孚石油内部流程维度战略分析表
如表1所示，内部流程维度的四个战略主题并不是一成不变的。
如果企业战略的要点不一样，四个主题也可以随之改变。
4.学习和成长角度
在学习和成长角度，美孚从人力资本、IT资本以及组织资本三方面描述战略内容。
表2 美孚石油学习与成长维度战略分析表
浮动薪酬是与固定薪酬相对应的一个概念：固定薪酬是根据员工的年限，而不是经验以及工作职责确定的；而浮动薪酬是根据员工的绩效确定的。
更重要的是，绩效不仅涵盖了个人的业绩，还包括了员工所属部门或者团队的绩效，意味着在公司不赚钱的前提下，个人即使做好了，也无法获得浮动薪酬。
这就会促成员工与组织“双赢”的局面，使得大家形成合力。
三、美孚应用平衡计分卡在组织层面的目标分解流程
1.形成集团层面的平衡计分卡
经过四个维度的战略分析得到的战略图体现了美孚公司的整个新战略，然后要把每一个战略都化成具体的、可衡量的、可操作的目标，如图3所示。
图3 美孚公司北美营销与精炼事业部平衡计分卡示意图
财务角度
从财务方面来说，美孚公司平衡计分卡的指标都是比较常用的。
但其中有一个是跟战略有关的，即非汽油收入和利润。
这是因为与美孚合作的经销商如果获取利润（从经营便利店中获利），也会从中提交部分给他们。
客户角度
这部分的分析在对战略图（图2）的分解研究中已经体现。
内部流程角度
“分销商品质分数”就是把对分销商进行培训的结果（其达到的水平）量化。
美孚对旗下的分销商进行培训，从而达到一定的管理和服务水平，而后再对其实际水平进行一次评估。
对于其他难以量化的考核内容，也可以通过设定标准来转化其考核的形式，最后将其转化为可以量化衡量的内容。
学习和成长角度
员工满意度调查的目的在于了解员工有没有受到激励以及员工对战略要求的理解能力等；战略能力运用和战略信息能力是指管理层是否能够定期查到相关的战略信息，是否每一周都能查到最新的执行情况等。
所谓个人平衡计分卡，是指平衡计分卡进行层层分解之后，在员工中有百分之几的人能有一张平衡计分卡。
平衡计分卡不需要做到百分之百，如管理人员包括支持部门需要有平衡计分卡，但车间的操作工人不一定需要。
2.在各个层面中展开
经过以上的过程，可以看到美孚石油整个平衡计分卡所对应的具体目标。
在得到这些以数字为支撑的指标之后，美孚开始了逐个层级的目标分解，如图4所示。
图4 集团制定出的平衡计分卡在各个层面中的分解示意图
在这个过程中，沟通、讨论以及与浮动薪酬的衔接始终都是双向的，这样就确保了所确定目标的全员理解以及认可。
美孚石油在实施平衡计分卡一年以后，尽管财务上表现出来的是有一点亏损，但客户的满意度、经销商的满意度、内部所有流程的有效性以及员工的积极性都得到了极大的提升。
这些方面的改善由于时间的滞后效应，使其带来的巨大效益在第二年才得以体现——从1995年开始，美孚石油连续四年的利润都是行业第一！
四、美孚在战略执行中取得成功的关键
通过对美孚石油的案例分析，可以看到，其之所以能够取得如此骄人的业绩，主要是由于在战略变革的过程中很好地做到了五个方面，如图5所示。
图5 战略中心型组织的5条基本原则示意图
1.领导团队带动变革
平衡计分卡从战略做起，一定要有高层的参与。
实施平衡计分卡并不是简单地由人力资源部牵头，在原有绩效管理的基础上把它分成四个角度，加几个指标，而是一个变革的过程。
在变革过程中，各个部门的利害关系会发生一定的矛盾和冲突，只能通过高层进行协调，使全体人员形成“从全局出发来帮助公司达到战略目标”的意识。
2.将战略转变为可操作的层面
平衡计分卡以战略为主，实施时首先要将企业的战略通过战略图的方式清晰地表达出来，然后再从四个角度把它化为可操作的层面。
从这个角度来看，目标管理（MBO）跟平衡计分卡有相同的道理，也是从公司的目标一层一层分解下去直到每个员工。
但是，MBO在很多情况下都是以财务目标为主，如公司在今后的五年中，在中国市场每年要以50％的速度增长，然后按照这个目标去分解，以此来促进组织的增长。
3.将组织与战略连接，并紧紧围绕战略
4.战略变成每个人的任务
做完公司层面的平衡计分卡之后，一定要继续把它一层层地分解下去，最终分解到每一个人，让员工清楚具体的工作，从而把战略变为每一个人的行动。
具体分解不单是纵向的，也应兼顾横向的。
比如，部门之间如果要达到一个战略目标，需要人力资源部给予什么样的支持，需要销售部门提供比较准确的销售预测等，这些都要横向之间做好协调。
5.将战略变成一个持续性流程
所谓持续的流程，就是要实施动态跟踪（月度的或者季度的）措施，而不是传统的绩效考核（一年考核一次）。
只有做到这些，才能真正形成一种监督机制，最终促成真正的成功。