解决问题就是要“做到什么”
• 解决问题就是要“做到什么”，而不是“做了 什么” • 工作不是做了多少事，而是解决了多少问题。 • 能力不仅是“会做什么”，还要“做到什么” • 专业技术的附加值，就在于能做别人做不到的 事 • 工作是由客观需求决定的，不是根据个人条件 决定的，能否满足需求，是说明工作好坏的标 志
D:实施医疗方案
手术救治
打针用药
跟踪查房
C：总结过程及结果中成功与失败的原
因
A：将成功的的过程标准化、推广、明确下
一步的课题
重点是学会做P
把握问题（客观需求的、面临的，要彻底解决的）
做好调查，整体把握和突出问题点 确定好理想状态——要循序提高（中长期视点） 把握问题的时态性（过去、当前、将来） 使问题的显现化、共识化
救火会，很重要。全员参与救火，才能快速有效
8、诚实和正直意识
• 诚实地做事，按应该的顺序做事
– 用正确的方法做正确的事（过程保证结果）
• 不要投机取巧，不要走捷径（愚直） • 长期的看、整体的看：愚直是最高效的方法 • 愚直能长期地把一件事做好，能把整体的事 情做好 • 无论困难多大，担负起自己担当的责任，彻 底地解决问题（自己的城墙自己来守卫）
细致的总结、评价C，循环才有可能
重点是站在客户的角度，注重结果的达成度， 并非要100% 过程的细节对公司和个人更重要
每一阶段、每一事件逐一评价，找出成功和失败的 原因，剔除失败，保留成功 只要足够细，无论结果如何，都一定能同时找出成 功和失败的因素 浪费的、不必要的、无价值的过程和事件都是失败 的要素
分 析 原 因
制 定 对 策
实 施 对 策
Do
巩 固 成 果 Action
• 步骤不可缺 • 解决问题的循环性和持续性（取决于CA） • 做P的时候，就要把CA 计划在内
P:查病、诊病、治病
查病 （了解病情，把握症状） ——现状把握 诊病 （透视、验血等病因调查） ——分析原因
治病 （确定医疗方案） ——制定对策
4.3确定真因(判断）
4.3.1探究真因 4.3.2检验真因
4.原因分析与调查——把握真因
4.1 分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因
4.1.1调查问题点（发生了什么)
为了更有效地确定要因，需要确认问题是怎样发生的。 发生问题的数量、状况、相关因素有哪些？ 问题是什么时间发生的，在什么地方发生的？ 问题是连续发生、间歇性发生、还是周期性发生
过去的问题 当前的问题 未来的问题
1.1工作由需求决定
工作的来源——客户需求（下道工序就是客户） 工作的目的是满足客户需求
– 达成目的就是要做到什么，而不是做了什么 – 解决问题遵循PDCA，要持续地去达成目的 – 随着客户需求的不断提高，工作的目标也要不 断提高 – 管理的的本质就是要追求“使事物不断地向好 的方向变化”
～把握整体状况，明确所面临的问题～ 真正的目的
对 目 标 的 达 成 是 否 有 贡 献 ？
贡献
理想状态
理 想 的 状 态 是 ？
差距
问题
可视化
现状
例
不良率
0.05
问题
0.03
将差距“可视化”
４月
５月
６月
７月
3.2主要的问题点——分解问题
大而模糊的问题
分解
问题
问题
问题
什么？哪里？何时？谁？
分解
为什么
1.3什么是问题？——差距
理想状态
差距＝问题
现状
2.解决问题的十个意识
• 十个意识贯穿在所有工作细节之中
– 每天每件事都存在能否做到十个意识的问题
• 十个意识要在习惯中养成（僵化、固化、优化） • 十个意识要由领导做起起，推进员工的贯 彻和实施，同时对员工的不良做法给予于 纠正 • 十个意识是改变人的关键，也是难点
– 把握问题（差距——用事实描述的） – 分析原因（关键是真因：管理上和能力上的） – 筛选对策（头脑风暴的思考，不受任何局限）
什么事都要有计划、有方案
7、用速度把握机会的意识
• 绝不可以放过机会 • 抓住机会的关键是速度
– 行动D的速度要快（不是计划P的速度) – 紧急情况下要采取临时措施先行动（救火） – 之前对临时措施应有预案 – 临时措施之后还要有防火的对策（关键是P)
• 客户能否满意标志工作效果的好坏
1.2最有价值的工作就是解决问题
工作不是简单的做事，为了解决问题才需要做事 解决问题应该有正确的方法和途径，不能走捷径 只有彻底解决了问题，才能证明自己的能力，才 有价值 用正确方法解决问题的能力就是通用的、基本的 能力，专业知识对解决专业技术问题具有附加价 值 不具备通用的、基本的能力，就无从谈技术能力
能力的构成
• 每个人的能力都可以分成基本能力和专业能力
– 基本能力就是用正确方法解决问题的能力。是能力的基 本 – 专业能力就是在解决复杂问题的过程中，能用专业技术 理论知识分析问题，解决问题。是基本能力的附加。
• 基本能力不足，专业能力就不能发挥解决问题的 作用 • 基本能力也包括沟通达成共识、用资料表达思想 的能力和团队合作的能力 • 无论如何，不能解决问题，就不能视为有能力
• 做事≠解决问题，做事可以是参与解决问题 • 重复实施做过的事情也不是解决问题 • 解决问题就是第一次做的事情
问题长期不能解决，却没人着急，说明管理有问题
4、可视化意识
• 目视化的目的是共享，同时方便、快捷。 • 目视化是管理的基本工具，是手段，不能为目视 化而目视化 • 目视化的内容应该是围绕问题（差距）展开的， 首先是显现问题本身，然后是显现分析和解决问 题的过程和方法，结果也应显现出来。 • 事物的状态也可以显现出来，但要全面。显现的 目的也是为了解决问题
投机取巧走捷径，是丢了西瓜捡芝麻
9、彻底地沟通的意识
• • • • 只有达成共识才叫沟通 诚心诚意与客户或相关人员沟通 直至他们理解，并给与支持 沟通是一种能力，不能达成共识，意味着能 力不足 • 沟通不是单向说服，是双向达成共识
没有诚意，不可能沟通
10、全员参与的意识
• 全员参与是团队合作的必然 • 从当事者的角度：在PDCA全过程中依赖全 员参与 • 从参与者的角度：帮助别人也是在帮助自 己 • 引领团队和相关人员集思广益，才能实现 效率和效果的最大化
只有找出失败的要素和环节，才能进行下一个 PDCA循环
巩固成果、提高水平A
• 标准化：将达成的结果作为今后的标准， 将成功要素按正确的顺序作为今后的流程 • 按新的标准形成新得机制，养成新的习惯 • 新机制推广应用 • 从新确定更高的理想状态，进行下一轮 PDCA的开始，提高水平。
3.1整体情况的把握——明确问题
解决问题依赖团队
• 问题的原因是多层次、多方面的，彻底解 决一个问题，就是要消除各层次中所有方 面的原因。 • 职能分工仅仅是为了是日常管理（维持） 而确定的，方针管理（改善）中要打破职 能划分 • 什么是由谁来做，应根据需求来决定
1.问题的基本概念
工作由需求决定 最有价值的工作就是解决问题 问题是差距（理想状态和现状之间的） 问题有时态性
理解能力的要领
• 能力就是解决问题的能力（包括管理问题）
– – – – – – 不是偶尔一次把事情做好 是能长期、持续地把事情做好的能力 是按一定思路，把没做过的事情做好的能力 能把做过的事情做好是经验，经验不是能力 解决问题重在过程 正确的方法必然有正确的结果
• • • •
第一次解决好问题经过总结归纳可以作为经验横展 经验在制定对策时，有帮助 能力需要知识支撑，但知识不等于能力 知识通过实践才能变成能力 经验可以交流共享，能力必须在实践中去感悟
前装
后装
3.3确定解决问题的目标——设定目标
这个问题要自己解决！
不是别人，而是自己需要负责的事！
目标
到何种程度 到何时
问题点=要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节
4.原因分析与调查——把握真因
问题点 =要优先着手解决的问题的流探究要因
要因
要因
要因
要因
A P C D D
P C
A P C D
P
C
A A
P
C
D
管理与活动
基本理念
工作 = 解决问题+作业
体现能力
工作不仅仅是简单的作业 解决问题才更具有附加值 解决问题才是能力的体现 解决问题重在思考，作业只是付出劳动 工作的价值，主要取决于解决问题的能力
付出劳动
工作分工不是对作业的划分， 而是要明确具有解决某方面问题的功能。
目标要量化、具体化、挑战性 反复问为什么查找真因（专业知识的应用） 头脑风暴地考虑对策（效果、纳期、成本、风险）
不受束缚的思考对策 5W2H的应用 沟通达成共识
彻底地实行（实施）D
跟踪过程，随时把握进展状况 预想困难准备第二、三手对策 及时沟通（联络、商谈和报告） 不轻言放弃
基 础 管 理
执行 能力
通用能力（基本） ——解决问题的能力
沟通的能力 制作A3来 表达的能力
工作方法
企业 文化
企业生命的“根” 全体员工展开工作的【价值观 行为规范】
企业文化是根本
维持与改善
维持
A P C D
保守（循规蹈矩）型 只维持过去的做法
D
成 果 ・ 企 业 素 质 水 平
改善
A
跳跃（突发奇想）型 不彻底的改善
非事实
非事实
非事实
事实
反复进行
察看是否与实际情况吻合
要因
要因
要因
非事实
非事实
事实
要因 非事实
要因
事实