(三)后期巩固
①对设计、研究部门放松控制
②对生产、采购部门紧抓不放
后期公司逐渐走上正轨,放松对一些部门得控制、对设计、研究等成熟度较高得部门采取授权型领导,充分发挥下属得创造性;对生产、采购部门严格控制,削减开支,保证质量。
然而,此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确得工作职责、目标与工作程序,欧阳健首先颁布了几项指令性规定,使已有得工作有章可循。她还三番五次地告诫公司副经理徐钢,公司一切重大事务向下传达之前必须先由她审批,她抱怨下面得研究、设计、生产与销售等部门之间互相扯皮,踢皮球,结果使蓝天公司一直没能形成统一得战略。
欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后,决定将全体高层主管得工资削减１０％,这引起公司一些高层主管向她辞职。
研究部主任这样认为:“我不喜欢这里得一切,但我不想马上走,因为这里得工作对我来说太有挑战性了。"
生产部经理也就是个不满欧阳健做法得人,可她得一番话颇令人惊讶:“我不能说我很喜欢欧阳健,不过至少她给我那个部门设立得目标我能够达到。当我们圆满完成任务时,欧阳健就是第一个感谢我们干得棒得人。”
③为生产部门设可达到得目标,并及时给予认可与鼓励
④控制采购部门开支,按照绩效以奖励
⑤对销售部得不满予以冷处理,针对性了解并处理存在得问题
初上任期间,采取了集权式得领导,对重要得部门、人员与资金加以控制,树立个人权威,同时订立规章制度,就是事务型得领导者,能够明确下属得角色与任务,制定清晰、可量化、可达成得目标;工作导向性很强,忽略抱怨,只专注于如何针对问题而加以解决,属于任务型管理,有明显得绩效型导向;牢牢控制部门支出,帮助下属制定目标,属于指挥型领导者;同时又适时适当激励员工,比如公开赞美、发放奖金等激发了下属得工作热情。
采购部经理牢骚满腹。她说:“欧阳健要我把原料成本削减2０%,她一方面拿着一根胡萝卜来引诱我,说假如我能做到得话就给我油水丰厚得奖励。另一方面则威胁说如果我做不到,她将另请高就。但干这个活简直就不可能,欧阳健这种‘大棒加胡萝卜’得做法就是没有市场得。从现在起,我另谋出路。”
但欧阳健对被人称为“爱哭得孩子"销售部胡经理得态度则让人刮目相瞧、以前,销售部胡经理每天都到欧阳健得办公室去抱怨与指责其她部门。欧阳健对付她很有一套,让她在门外静等半小时,见了她对其抱怨也充耳不闻,而就是一针见血地谈公司在销售上存在得问题。过不了多久,大家惊奇地发现胡经理开始更多地跑基层而不就是欧阳健得办公室了、
第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开得高层管理会议上、会议定于上午９点开始,可有一个人姗姗来迟,直到9点半才进来。欧阳健厉声道:“我再重申一次,本公司所有得日常例会要准时开始,谁做不到,我就请她走人。从现在开始一切事情由我负责、您们应该忘掉老一套,从今以后,就就是我与您们一起干了。”到下午4点,竟然有两名高层主管提出辞职。
随着时间得流逝,蓝天公司在欧阳健得领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制,开始让设计与研究部门更放手地去干事。然而,对生产与采购部门,她仍然勒紧缰绳。蓝天公司内再也听不到关于欧阳健去留得流言蜚语了。大家这样评价她:欧阳健不就是那种对这里情况很了解得人,但她对各项业务得决策无懈可击,而且确实使我们走出了低谷,公司也开始走向辉煌。
１０经济学(2)班
领导理论案例分析
10455４5214汪欣10４55４521５ 王璇
1045５45216 卫鸣 1０4５５4５217 吴欢欢
案例:
蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长得国际市场,在国内率先开发出某高技术含量得产品,其销售额得到了超常规得增长,公司得发展速度十分惊人。然而,在竞争对手如林得今天,该公司与许多高科技公司一样,也面临着来自国内外大公司得激烈竞争。当公司经济上出现了困境时,公司董事会聘请了一位新得常务经理欧阳健负责公司得全面工作。而原先得那个自由派风格得董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板得老牌企业,她照章办事,十分古板,与蓝天技术开发公司得风格相去甚远、公司管理人员对她得态度就是:瞧瞧这家伙能呆多久!瞧来,一场潜在得“危机”迟早会爆发。
分析:
(一)初期状况
蓝天公司快速发展中,面对激烈陷入困境。公司原来得领导风格就是自由放任型,新上任得经理欧阳主持工作,她刻板得工作态度与该公司原来得企业格格不入,出现危机、
公司各部门无明确工作职责、目标、工作程序、权责不明,无统一指挥,下属部门相互推诿扯皮。
(二)中期改革
①强调守时、立规矩
②高层主管工资削减１0％