企业八大务实观念建立人才培训机制
为关心职员学习，教育训练已成为企业界通用的方法。
然而，职员能否因此获得能力和工作绩效的提高，答案可能不完全令人中意。
甚至有一些极端的例子，职员在学得一技之长后，难道跳槽他去，更令企业经营者对教育训练的作用产生质疑。
从经营者的观点而言，与其帮竞争对手培训人才，不如直截了当挖对手的墙角来得更快。
如此恶性循环的结果，使得企业与职员之间的忠信关系被逐步瓦解，而最直截了当的阻碍确实是企业大幅缩减培训人才预算，也更造成优秀职员外流，显现人才剔除老总的现象。
因此，职员的教育训练并非只是花钱就有效，企业有必要重新检视教育训练的目的，以更务实的观念建立正确人才培训模式。
我以为，企业在拟定人才培训打算时，应摸索下列几个重要观念：
观念一：主管有学习意愿，才可能创建一个学习型组织
所谓学习型组织，是指在组织中建立一个让职员乐于学习的环境。
不只是在硬件上提供必要的资源，更重要的是组织上下必须充满着一股求知的热情。
专门是主管，更要以身作则，麾下的部属们才会认同，才会培养学习的风气。
事实上，要创建一个学习型组织并不是容易的情况，如许多主管经常以公务繁忙无法分身为由，躲开上课。
主管们这种观念上的偏差，会降低职员主动学习的热情，培训的成果也因而大打折扣。
另外，企业的领导者也往往会以业务目标为要紧导向，总是尽可能减少教育训练这种比较长期性的投资，甚至会使得原先已建立的学习风气突然中断。
此外，组织结构的变动，也专门容易造成培训打算中止或改变。
因此，学习型组织的建立完全取决于领导者贯彻始终的决心，会可不能因为组织变化、人事异动、公务繁忙等缘故而停止对学习环境的经营。
而主管们也应认清自己所扮演的角色，不只是工作上的治理者，同时也必须是学习上的带头人。
观念二：职员是知识工作者，应对自己的专业负责
美国当代最有名的治理学者彼得?杜拉克（Peter F. Drucker）认为，企业职员都属于知识工作者，他们应该对自己的职业生涯负责，并主动地开创自我的前程，不要一味地依靠公司来为他们做生涯规划。
知识工作者一生可能要为许多雇主工作，工作不稳固将成为常态，在不同时期有不同专业技能需求，因此必须不断地进修与学习，以充实其谋生技能。
由于这种情形，在某个企业终生任职的工作已成过去式，而人才的快速流淌也成为常态。
企业与职员之间将由过去的雇佣关系，演变为所谓项目合作的伙伴关系。
因为知识工作者在本身的专长领域内是专家，因此工作上的自主性较高，与传统上听从上级命令或规定并按程序操作的职员有所不同。
而知识工作者所凭借的是专业能力，而非职位，
理所因此他也必须为自己的工作负责。
观念三：职员的专业技能应依附在企业的资源上
由于职员有可能在具备独当一面的能力时跳槽另谋高就，因此，企业经营者总是可怕投入大量资源培训的人才为竞争对手所用。
另一方面，假如不投资于培训，又担忧没有人才可用。
我的意见，企业的重点不在培训所谓的“超级职员”，而应该让职员的专业技能依附在企业的资源上。
足够的专业能力是胜任工作的差不多条件，然而要提升生产力目标，还包含在企业运营流程中所负的职责和任务、以及与同事之间的沟通与合作、以及对工作的喜爱与对高效率的追求等诸多方面。
以流通业为例，企业会训练职员的专业知识与销售能力，但职员光凭这些技能是无法独当一面完成所有交易过程的，他必须依靠企业的后勤资源配合，包含库存治理、配送系统、售后服务、产品的品牌知名度等。
当职员依靠组织资源愈深，企业操纵的力量也愈大。
如此，企业就会形成一种团队的经营，每一位职员都会因为多方面的资源配合，更易提升绩效，对工作更有成就感。
而企业也不必担忧职员能力提升后将另谋高就，因为转换工作环境后，职员必须面临其专业能力与其他公司的资源无法配合所可能产生的风险。
如此，就能够减少人员的流淌和培训资源的白费。
观念四：专业知识的传授应以建立团队意识为目标
许多企业在培训上没有对组织需求做出认确实考虑，常常过于偏重个别专业知识的传授。
表面上，职员的专业技能看起来获得了提升，但群体的生产力却未见改善，要紧缘故在于缺乏团队意识。
职员专长上的差异，加上各部门的本位主义，在沟通上原本不易，专门在项目经营已成为企业运作常态的情形下，各部门之间是否能建立团队意识差不多是成败关键。
所谓团队意识，包含对组织目标、经营理念、工作态度的认同，而这些正是培训的要紧目的。
因此，企业在做培训规划时，应该让培训工作配合企业的短、中、长期的战略目标。
例如企业在推行e化时，在内部的治理上可能需要完成组织合理化、改善作业流程、建立知识治理系统等政策。
培训工作在那个时候就应该配合这套政策，让职员建立共识并朝着共同的目标努力。
另外，团队意识还包含团队成员的共同语言。
由于职员彼此在专业领域上的不同，对情况的表达上也会有所差异，使得不同专业在沟通上容易造成隔阂。
通过培训，就能够让职员建立共同语言，在沟通上更易达成共识。
观念五：从职员心理与企业理念选择合适的训练方式
培训方式可分为内训和外训。
内训是由企业的人力资源部设计课程，由内部人员或外界专家至企业担任讲师，负责教育训练工作；而外训则是外派职员至外界的企管公司或学校受训。
一样而言，有关企业治理制度、产品知识，行销技巧等方面大多以内训为主，而属于专业领
域，如财务、企划、经营治理等方面，应属于特定人员的专业需求，则以外训较多。
除了这些差不多原则外，在选择训练方式时，必须考虑职员心理与企业文化因素。
选用企业内部人员担任讲师时，应注意其平常在工作上的专业能力是否令同事信服。
例如，有些企业高阶经理人喜好担任讲师，便向职员传授“如何做个好主管”、“领导统御”等课程，但假如在同事心中，这位经理人的领导能力并不突出，则不管其授课内容再如何精采，都不容易引起学员共鸣。
另外，在聘请外来讲师或外派职员受训时，也应该考虑讲师的经历背景，选择与自己公司文化或理念相近者为宜，以幸免因讲师的理念与企业差异太大，让职员在受训后产生对企业政策无法认同的现象，反而造成内部在沟通上的困扰。
观念六：环境是让职员分享知识的要紧诱因
企业教育资源有限，不可能所有人员都有机会参与培训，假如能通过知识分享的途径，就能让资源运用达到事半功倍的成效。
然而，常见的情形是职员将知识存在个人脑海中，其它人无法分享成果。
造成这种现象的缘故可归纳为：
一、职员在潜意识中认为与他人分享知识会让自己价值递减。
所谓“物以稀为贵”，只要别人可不能，就能显示自己专业能力的价值；
二、公司没有提供适当的时刻与场所，使得同事之间没有机会交流；
三、企业缺乏足够的诱因，使得职员不愿主动与他人分享知识；
四、其它职员对吸取他人的知识，没有积极的意愿。
为了培养职员分享知识的爱好，应该从内部营造学习文化的环境着手。
例如在职员中间成立读书会，或者专门提供场地举办读书沙龙，都能够让职员在轻松的气氛下达成知识分享的目的。
此外，企业还应该鼓舞职员情愿主动分享与吸取知识。
可考虑建立内部讲师制度，并纳入绩效考核予以奖励。
观念七：企业内部会议是最实务的训练机会
培训职员不只是人力资源部的责任，公司的老总更是责无旁贷。
事实上，在工作场合中，开会是最好的培训机会。
会议除了沟通意见与解决问题外，一场有规划的会议还能够让与会者学习到组织文化、创意摸索、沟通和谐等方面的知识。
称职的主管应该是一位优秀的会议指导者，他不一定要担任会议主持人，但能够用发问或提示等方式来引发与会者烈火讨论，从这些过程中达到学习的成效。
在美国军队中，有一种“事后诸葛亮”的会议制度，即在每次的行动后，所有的人都要一起开会，检讨哪些地点做得好，哪些地点做得不行。
我认为，企业主管也能够学习这种做法，在
每次行动后进行检讨会议，如此的过程所学到的体会和教训，确实是对职员最好的培训。
需要注意的是，在这种会议中，主管应该设法让每一位职员都轻松起来，让每一位职员都情愿畅所欲言。
观念八：职员之间的冲突也是一种学习
在工作场合幸免冲突发生。
依照美国治理学会针对中、高阶主管的调查发觉，处理冲突占用了治理者20％的时刻，可见冲突已属于治理工作上的常态现象，职员之间发生冲突在所难免。
然而在传统观念中，总认为冲突是坏事，有能力的治理者应以更理性的观点去面对它。
每个部门各有司职领域，原本对情况认知上就有所差异，如业务部门较偏向于短期目标的达成，而规划部门则可能会就长期的策略深入摸索，看法不一致时，冲突在所难免。
关于这种认知差异所造成的冲突，治理者应视其为一种学习机会，让不同专业领域的职员通过这种冲突争辩过程获得成长。
与之相反，当企业内部一团和气，差不多上处于一种“一言堂”状态时，治理者就应该警觉这是组织老化的症兆。
为激发组织活力，治理者可考虑导入一些激进的观点，让企业内部保持一些有积极意义的冲突。
因此，治理者不一定要亲自处理所有的冲突事件，而应该让部属自己学习如何沟通、如何和谐人际关系，使每一次冲突都成为培训机会。
培训工作关系到企业与职员的共同利益，因此，这些务实的观念关于调整双方的心态无疑具有积极作用。
职员应该将自己定位为知识工作者，不断地查找充电的机会，让自己有能力往高薪族方向成长。
而企业的要紧责任，则是通过必要的培训规划，设法将职员的成长与企业的进步结合在一起。