在市场方面，智能达更多的是依赖于产品的低价位以及 销售人员的责任感来实现业绩。而缺乏精确的营销决策 系统和营销管理中心机构，现有的市场决策基本是靠拍
脑门来完成。
• 目前，智能达在业界已经有一定的知名度，但缺乏品牌
规划和管理，加之智能达产品销售额较低，产品推广宣 传投入很少，在终端零售点被指名购买的智能达电子产 品很少。因此，很难使产品品牌美誉度得到提升。
企业诊断报告书
项目名称：智能达企业内部诊断 完成日期：2000.06.09
目录
一、前言 二、总体结果 三、部门诊断和建议 四、讨论与思考 附录：真情告白
企业诊断报告书
一、 前 言
前 言（1）
2000年04月15日，深圳智能达电子有限 公司与深圳采纳营销策划有限公司正式签定 了智能达复读机《营销策划服务》合作协议。
高，公司产品难以在市场中对同业形成威胁。
SWOT分析之威胁分析
公司的迅速成长，已成为同业竞争对手争相追赶和打 击的对象。而且其使用的竞争手段层出不穷，让企业 难以防范，疲于应付。
当企业发展为强势的品牌时，公司周边的公共关系将 影响到企业成长。
企业综合诊断
综合上述的判断和事实，我们可以了解，智能达 作为行业内新崛起的公司。已经初步形成了集研发、 生产、销售为一体的科、工、贸经营模式。而公司以 销售为中心的运营方式，使企业在特定时期受益非浅。
总体的问题—总结论（4）
内部监督考核与激励机制流于形式：
智能达在长时间的经营过程中，没有建立和形 成相应的监督管理部门以及考核机制，也没有 建立起一套行之有效的激励机制。
总体的问题 —总结论（5）
人力资源的无序性：
在我们所接触的电子行业的公司中，智能达公 司整体的人员的素质和能力相对于国内同业来 讲，有着较大的优势。并且，这些较高质素人 员为公司的发展做出了巨大的贡献。
中国具有庞大的消费市场，众多的消费群体对电子产 品的需求量极其宏大。
智能达特有的行业优势，可以吸引大批的专业人才前 来公司。
SWOT分析之机遇分析
目前国内电子行业的经营管理水平普遍偏低，智能达 完全有机会形成系统管理，并在行业中形成更大的市 场份额，使研发和生产达至规模效益。
虽然我国加入WTO在即，因为关税的因素，国外的电 子企业并不会对国内电子行业造成冲击，因此国内企 业有机会与之进行抗衡。
总体的问题—总结论（1）
那么在企业出现这些不和谐的因素时，我们不禁 要反思智能达经过两年的成长，都堆积了哪些 问题呢？
智能达的主要矛盾点：
我们感觉到，智能达公司的管理体系已完全无 法满足企业在高速发展中的需求，这样引发了 企业一系列的管理弊病 我们同时还应该警醒，公司领导层受个人因素 的制约，在面对讲求团队企业的管理时感到一 定的局限性，以至于企业所有的问题总是在绕 弯。
目录
三、部 门 诊 断
三、部 门 诊 断
三、部 门 诊 断
研发部门诊断
从智能达研发部门人员构成中，我们可以了解。智能达 具有一流的研发队伍，其研发实力是较强的。
但是，由于智能达是TCL的OEM厂,研发部开发的新产品 中,好的方案都被TCL挑走了,只剩下一些不很理想的项目 留给自己。另一方面，研发过分依赖于市场的短期利益 ，而不重视前瞻技术的利用和开发，没有形成技术创新 的良好氛围。
营销管理缺乏系统性，网络建设和渠道管理有待加强。
SWOT分析之劣势分析
公司的所有工作都缺乏理性的计划，造成企业无序地 发展。 公司产品与国内同业相比技术差别不大，产品研发一 直受销售的束缚，难以实现业界领先的技术优势。 资本概念模糊，流动资金状况较为紧张。 公司内部缺乏沟通和交流，特别是缺乏信息在各层面
总体的问题 —总结论（7）
公司企业文化和理念的匮乏：
智能达经过两年的发展历程，应该说其间的创 业辛酸和积累，可以为后来者提供一种可以被 感知的内涵和动力。但是，在我们与所有被访 谈的智能达员工进行沟通时，却吃惊地发现公 司发展到现在，企业文化体现得非常的薄弱。 在智能达工作和生活的员工，普遍对企业没有 什么归宿感；公司整体的凝聚力非常缺乏；员 工多是出于对个别领导的钦佩才在智能达工作 的。
先地位、技术含量较高的核心产品。
三、部 门 诊 断
人力资源部门诊断
人力资源部成了垃圾回收站，完全背离了该部门的应有 职责和工作范围。
公司一直较为重视引进人才的工作，但是对人力资源部 工作的含义应该说理解得不够透彻。因此人力资源部门 本身的建设就有问题，首先，部门从业人员的专业技能 不够；部门职能设置不全；工作职责太过单一，没有起 到人力资源部应有的作用。
SWOT分析之优势分析
有一个事业心强、眼光长远、勇于开发队伍。 作为民营企业，具有符合市场竞争需要的和较灵活的经
营体制。
SWOT分析之劣势分析
我们最大的劣势
最大的劣势在于管理观念和管理模式上的 落后。
SWOT分析之劣势分析
公司内部行政管理较为混乱，在对不同部门、不同岗 位的管理上，存在着责、权、利划分不明确的现象， 从而造成互相扯皮、推逶。
三、部 门 诊 断
值得重视 的问题：
研发部门虽然属于技术部门，其创造的价值难以象一线 销售那样直接用数字来衡量业绩。但是没有一定的激励 机制与考核体系，就无法体现技术创新的价值和激励有 能力的研发人员进行技术创新。
我们的建议： 研发部应结合国际、国内电子技术最新方向，通过
对市场需求的精确分析。为智能达研制和开发出具有领
结束 语
但我们也相信，做为一个“旁观者”，我们的观点会 为您提供一种验证和反验证，据此您可以做出更科学 和客观的思考、衡量、调整和决策，我想这应该就是
本次内部诊断的最大意义之所在。
企业诊断报告书
三、部 门 诊 断
三、部 门 诊 断
研发部门 人力资源部 生产部 品质部 财务部 营销部门 工程部 采购部
总体的问题 —总结论（8）
企业发展远景规划的意识淡薄：
作为一个公司化生存的企业，应该对自己做出 各种各样的规划，但在智能达基本没有什么计 划。而企业的短期规划、中长期规划以及长远 战略规划也没有得到重视和进入日程的安排， 这也会为企业造成短期行为过重的包袱。比如 在今年的生产销售计划扩大的情况下，企业资 金的缺口已经出现，而过去公司没有对未来进 行预期安排。
遗憾的是，智能达在具有良好的人才资源背景 下。却没有从企业发展战略的角度去规划人力 资源，使得公司中、高层管理人员各自为政。 同时也造成现有员工对公司及自己的未来产生 疑惑。
总体的问题 —总结论（6）
公司在人力资源的储备；人力资源的开发、培 训方面的投入力度虽然也在加强，但是由于工 作目标不明确，各部门之间配合较差以及本位 主义、个人英雄主义的盛行。使员工无法规划 自己的职业生涯，短期行为于工作中无处不在。 公司整体在无形中受到侵蚀，逐渐已影响到企 业形象和品牌的延伸。
SWOT分析
水桶理论 水桶理论向我们揭示的事实是：水桶所能盛
水的容量并不是由组成水桶的最长的木板长度 决定的，而是由其中最短的那块木板的长度决 定的
因此，找到我们组织中最短的那块“木板” 并加高“它”，这样我们的组织才能前进！
SWOT分析之优势分析
特别提示... 我们最大的优势
快速应对市场变化的产品研究 与开发能力。
总体的问题
总体的问题 —总结论（3）
企业内部责权利不清晰：
由于智能达领导层属于技术型企业家，凭着自 身的创业激情；对电子行业驾轻就熟的操作能 力；凭着对市场的贴切把握；利用小快灵的经 营手段实现了迅速的积累。
可是随着企业的飞速发展，领导层对整个企业 的驾驭能力受到了极大的挑战。特别是公司在 处理部门以及人员的责权利问题时，显得犹豫 不决，手段复杂且弹性过大。使很多员工失去 工作积极性，工作效率每况愈下，严重制约了 智能达的前进速度。
但是由于智能达近几年发展迅速，整个公司的运营机 制明显跟不上来。使所有的问题焦点都集中在领导层 个人身上，在这样的时候，我们感到智能达应该尽快
进入企业的转型改革期。
• 企业综合诊断
正如其他众多的民营企业一样，智能达目前的经营管 理体系与现代企业管理制度相比存在着较大的差距。而 管理制度的不完善，又使企业在责、权、利的平衡上难 以实现。导致员工的忠诚度和企业归宿感没有着陆的空 间，也就无法实现企业文化的升华；
在与智能达各级人员沟通时，我们发现没有人能确切 地说出，企业未来发展的方向是什么，因为企业没有在 这方面出台过什么方案，智能达作为一个希望长期生存
和发展的企业，没有一些长远的发展规划是极不正常的。
•结束语
经过朱总和项目组成员的反复思辩、论证和碰撞，我 们尽可能谨慎和客观地拿出这份诊断报告。
有一句话说“如君饮水，冷暖自知”，贺总和智能达 的各位领导做为智能达的缔造者和决策者，对企业的 情况比我们短期的调研一定有更真实、贴切和深刻的 了解。
2000年06月02日，采纳公司智能达项目 组进入智能达公司，开始实施企业内部情况 调研。
前 言（2）
这次的企业内部访谈基本覆盖了智能达企 业内部所有的部门，并与这些部门的各个相 关人员进行了较为深入、广泛的沟通和了解， 由此获得了大量的第一手资料。
采纳公司集中集体智慧，运用科学的系统 分析方法，最终形成此内部诊断报告书.
前 言（3）
借此寄望智能达电子有限公司这个迅 速发展和成长的业界新秀，能成为中 国电子产品行业的一个精英企业!
企业诊断报告书
二、总体的问题
总体的问题 —导语（1）
经过对企业的观察、访谈，我们了解到智能 达作为一家以电子产品的研究、开发、生产、 销售为一体的股份制企业，从创建之初（1998 年）发展到今天,期间所经历的艰难曲折、甜酸 苦辣相信智能达的创办人和那些在默默工作的 员工们自有更深切的感慨和体会!
三、部 门 诊 断
值得深思的问题： 从访谈中我们得知，许多即将被公司解聘的员工都被安