第一篇总论1.管理的定义是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
2.职能——决策、计划、组织、领导、控制和创新3.管理的二重性：自然属性——管理与生产力、社会化大生产相联系，具有自然属性。
社会属性——管理与生产关系、社会制度相联系，具有社会属性。
4.管理者的角色：人际角色，信息角色，决策角色5.管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能6.古典管理理论7.行为管理理论第二章1.2.者的利益3.4.四、5.表现,2第三章1.特征： A.动机：（四）抵御和分2.3.第四章1.信息的定义：数据经过加工后得到的结果2.有用信息的特征：高质量、及时、完全3.信息系统的要素：输入，处理，输出，反馈和控制4.企业信息化管理的发展：（1）20世纪60年代开环的物料需求计划 1.基本任务：⑴从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)；⑵根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。
（二）20世纪70年代闭环的物料需求计划：1.闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统。
2.闭环MRP则成为一个完整的生产计划与控制系统5.MRPⅡ的主要成就：集成企业经营的主要信息其一，在物流需求计划的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，包括采购计划、进货计划、供应商账务和档案管理、库存账务管理等；其二，由于系统已经记录了大量的制造信息，可在此基础上扩展到产品成本核算、成本分析；其三，主要生产计划和生产计划大纲的依据是客户订单，因此向前可以扩展到销售管理业务。
6.ERP：1、功能介绍 A超越MRPⅡ范围的集成功能 B 支持混合方式的制造环境 C 支持能动的监控能力，提高业务绩效 D 支持开放的客户机/服务器计算环境7.（1）ERP是一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPⅡ基础上进一步发展而成的面向供应链(Supply Chain)的管理思想；（2）ERP是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业成果，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品；（3）ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
8.ERP的发展突破了这两个局限：A.ERP中的资源计划已不局限在企业内部，而是把供应链内的供应商等外部资源也都看作是受控对象被集成进来，因此，ERP是面向供应链管理的。
B.时间被作为资源计划的一部分，且当作最关键的资源被考虑，这是ERP对资源内涵的另一个扩展。
9.ERP革命性表现在五个方面:A由层级文件到关系数据库系统 B\由字符界面到图形用户介面 C\由主机系统到客户机/服务器； D\第五章1.2.3.、决策群体的关系融洽程度4.第六章1.2.3.第七章1.战略愿景和使命陈述：A 核心意识形态 B远大的愿景2.战略环境分析：一、外部一般环境：由比较强大的社会力量所构成，它可以影响微观环境中的各种力量，它包括人口统计、经济、自然、技术、政治、法律及文化环境等。
A可控因素与不可控因素：可控因素:企业内部可控制的资源；不可控因素:企业控制不了的外部环境 B管理的一个基本原则: 适应不可控因素; 把可控因素管理好3.行业环境:A入侵者研究 B替代品生产商研究 C买方研究 D供应商研究 E现有竞争者研究4计划的组织实施：一、目标管理是组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而下地制定各自的目标并自主确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实现和对成果严格考核的一种系统的管理方法。
二、特点：(1)层次性 (2)网络性 (3)多样性 (4)可考核性 (5)可实现性 (6)富有挑战性 (7)伴随信息反馈性。
三如何利用目标管理组织计划的实施：(1)制定目标 (2) 明确组织的作用 (3) 执行目标 (4) 评价成果 (5) 实行奖惩 (6)制定新目标并开始新的目标管理循环第八章组织设计1.组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
2.组织设计的原则： 1专业化分工 2统一指挥 3控制幅度 4权责对等 5柔性经济3.组织设计的影响因素：一、环境的影响；二、战略的影响三、技术的影响四、组织规模与生命周期的影响4.部门化：也即活动分组，是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，这些通称作部门。
（一）基本形式：1.职能部门化 2.产品或服务部门化 3.地域部门化 4.顾客部门化 5.流程部门化 6.矩阵型结构7.动态网络型结构5.6.7.8.授权：第九章1.2.3.4.5.6.第十章1.2.3.选择正确方案，实施变革计划4.评价变革效果，及时进行反馈3.组织变革的阻力： 1.个人阻力（1）利益上的影响（2）心理上的影响2.团体阻力（1）组织结构变动的影响（2）人际关系调整的影响4.消除组织变革阻力的管理对策： 1.客观分析变革的推力和阻力的强弱 2.创新组织文化 3.创新策略方法和手段5.组织文化的基本概念：狭义:组织文化是组织成员有关组织的价值观念的总和,包括组织价值观,经营观,风气,员工工作态度和责任心等. 广义:组织文化是组织员工的主观意识,改造,适应,控制自然物质和社会环境所取得的成果,表现为科学知识,产品,机器厂房,组织制度,价值观,行为方式,审美观等等.6.组织文化的主要特征：超个体的独特性相对稳定性融合继承性发展性7.组织文化的结构：潜层次表层显现层8.组织文化的核心内容：1.组织的价值观 2.组织精神 3.伦理规范 4.组织素养第十一章领导概论1.领导的含义：名词——指领导者，即组织中确定组织目标并实现这一目标的首领。
动词——是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程，是一项管理职能。
2.领导的作用：指挥作用协调作用激励作用3.领导权力：法定权奖励权惩罚权个人影响权专长权4.领导风格类型：一、按权力运用方式划分：集权式领导者民主式领导者二、按创新方式划分：魅力型领导者变革性领导者三、按思维方式划分：事务型领导者战略性领导者5.领导特性理论：领导者具有与生俱来的生理上、心理上的超群素质，并且领导者具有共同的素质和特征。
6.领导行为理论：有效的领导者通过运用特定的领导方式来使其下属服从他，考察领导者好坏的标准是他的领导行为，而7.c。
到底什么是条件a，b第12章1.2.3.行为：4.a.5.6.7.8.1. 9.10.11.12.双因素理论对企业管理的基本启示：要调动和维持员工的积极性:（1）善于区分管理实践中存在的两类因素。
①要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。
②但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。
（2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。
（3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。
双因素理论可用来指导奖金工作。
要使奖金成为激励因素，奖金就必须与企业经营好坏，以及部门、个人的工作成绩挂起钩来。
13.公平理论：基础：员工不是在真空中工作，他们总是在进行比较，比较的结果对他们在工作中的努力程度有影响。
通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。
14.公平理论对企业管理的启示：员工不仅关心从自己的工作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系：如比率相当，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅地工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。
工作任务以及公司的管理制度都有可能产生某种关于公平性的影响作用。
（1）必须将相对报酬作为有效激励的方式。
（2）尽可能实现相对报酬的公平性。
不足之处：员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。
人们总是倾向于过高估计自我的付出，过低估计所得的报酬，而对他人的估计则刚好相反。
15.期望理论：理论基础——人之所以能够从事某项工作并达到组织目标，是因为这些工作和组织目标有助于达成自己的目标，满足自己某方面的需要。
人们在预期其行动将会有助于达成某个目标的情况下,才会被激励起来去做某些事情。
因此人们受激励的程度，将取决于努力工作后所取得的成果的价值以及对实现目标可能性的估计。
16.强化理论：人们在组织活动中表现出某种行为的最根本原因是为了获得某种需要的满足。
行为的结果能否实现组织成员追求的个人目标，会在很大程度影响其下一个时期的行为。
领导者要取得良好的激励效果，成功地引导下属的行为，还应该在各个时期的组织活动结束以后，正确评价员工的行为和绩效，并据此给予合理的报酬或恰当的惩处，以促进积极行为的良性循环或消极行为的消退。
17.强化可以分为三种类型：正强化负强化自然消退18.1.2.各种信息。
3.4.5. C.按照所借E.6.7.。
3．创造一个5．建立特别委员会，第14章1.2.3.4.有效控制的特征：一、适时控制二、适度控制：A防止控制过多或控制不足 B 处理好全面控制与重点控制的关系 C 使花费一定费用的控制得到足够的控制收益三、客观控制：A客观的标准 B 准确的检测手段四、弹性控制：要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准第15章控制方法1.预算控制的定义：通过编制预算并以此为基础，执行和控制企业经营活动，在活动过程中比较预算和实际的差距及原因，然后对差异进行处理。
它预估了企业在未来时期的经营收入或现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金，劳动、材料、能源等方面的支出不能超过的额度。
包括业务预算、收入预算、支出预算、现金预算、投资预算、财务预算、专门预算及全面预算体系。
2.标杆控制：以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。
（二）步骤（1）确定标杆控制的项目。
（2）确定标杆控制的对象和对比点。
（3）组成工作小组，确定工作计划。
（4）资料收集和调查。
（5）分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法。
（6）明确改进方向，制定实施方案。
（7）沟通与修正方案。
（8）实施与监督。
（9）总结经验。
（10）进行再标杆循环。