非相关多元化
进入那些没有经过认真思 考是否与公司的其他业务 有战略“匹配点”的业务
12
图 9.1: 寻求多元化的公司的战略选择
多角化进入相关业务
• 通过获得战略协同效应创造股东价值 - 在业务与业务之间转移技能和能力 - 通过分享设施和资源降低成本 - 使用共同的品牌 - 联合资源形成新的竞争优势和竞争能力
28
续表
1993 年 收购国家食品公司进入宗教食品领域 1994 年 在中国、丹麦合资共同建立麦芽加工厂 1995 年 收购 Kuott’s Berry Fanm Food 公司(果酱、果冻、色拉酱、果汁 饮料) 1995 年 收购加拿大麦芽制造公司 1996 年 进入美国大豆加工行业,在印凝安那州建立包括大豆磨制、精炼、包 装等综合型企业 1996 年 Conagra 下属的联合农药公司收购了英国的 Willmot Pectwee 农 药公司 1996 年 Conagra 下属的贸易和食品加工公司收购了墨西哥的 Verde Valle 公司 50%资产(从事大米、豆类、膨化食品、早餐食品、香料等生 产经营) 1996 年 Conagra 虾料公司购买了佛罗里达海洋公司,从事海洋食品的生产 加工 1997 年 Conagra 联合农药公司在南非建立合资企业,生产植物杀虫剂为农 场主服务 1997 年 Conagra 与 Tiges Oats 共同出资购买印度的一家食用油公司
值得考虑
8
何时进行多元化?
当前业务增长前景不断下降
有给顾客增加价值的机会或者通过包含互补产品拓
宽当前业务可以获得竞争优势
存在转移现有能力 到新业务中的良好机会
成本节约机会 有可用的 足够的财务和组织资源
进入新业务所能带来的潜在的
9
为什么进行多元化?
创造
股东价值
1+1=3
业务协同 的成本节约机会
产生于通过在公司同一大伞下经营两种或更多的
业务削减成本的能力 当两种或更多的经营业务在集中管理下运作下比作 为独立的业务运作花费更少时，就存在范围经济 业务价值链上任何位置的内部关系能带来成本节约 机会
25
相关多元化和竞争优势
当一个公司多元化进入存在以下
机会的经营领域时，它就能获得
第九章
多元化经营公司的 战略和竞争优势
1
本章概要
何时进行多元化 创造股东价值 相关与非相关业务 相关多元化战略
非相关多元化战略
相关与非相关混合战略 进入新业务的战略
多元化公司的战略选择
拓宽多元化公司基础的战略 剥离战略
公司重组与转向战略
跨国多样化战略
5
单一业务战略的竞争优势 (持续的）
革新想法更有可能出现 高级经理人员更能保持对核心业务的掌控 更有可能获得重要的能力 获得可增值的经验和声誉的能力：
持续的竞争优势
显著的领导地位
6
单一经营业务的风险
把所有的蛋都放在一个篮子里 如果市场变得缺乏吸引力，公司的前景
一下子就暗淡下来
不可预见的变化会破坏单一经营业务公
司的前景
正在改变的顾客需要 技术革新 新的替代品
7
何时可以进行多元化?
强大的竞争地位, 市场 增长迅速 – 不适宜 进 行多元化 较弱的竞争地位, 市场 增长迅速 – 不适宜 进 行多元化
强大的竞争地位, 市场 增长缓慢 –进行多元化 是最优选择
较弱的竞争地位, 市场 增长缓慢 –进行多元化
27
续表
1971 年 NCM 更名为 Conagra 1973 年 Conagra 公司在纽约证交所上市 1978 年 收购联合农药公司进入农药市场 1980 年 购买了 RCA 下属的 Banquet 食品公司, 进入速冻食品领域 1983 年 收购 Peabay 公司, 成为全美最大的面粉加工企业和粮谷交易商 1983 年 从 Greyhoud 公司手中购买 Armour 食品, 进入肉食品加工行业 1986 年 从 RFR/Nabisco 公司收购了 Del monto 食品业务, 其中包括 Morton、Patio、Chun King 商标 1987 年 收购科罗拉多州的 E. A. Miller Monfor 公司, 投资成立 Swift Independent 1988 年 在奥马哈市建立产品实验室和教育中心 1990 年 在现金和股票形式出资 13.6 亿美元购买比阿特丽期公司 1991 年 购买澳在利亚 Elda IXL 有限公司的肉类加工、麦芽制造、羊肉加工 业务，进入澳洲市场 1992 年 收购 Arow 工业集团, 进入包装行业
面 粉 加 工
燕 麦 加 工
麦 芽 生 产
正 小 餐 菜
儿 童 食 品
布 丁
无 骨 鸡 柳
马 海 冷 墨 铃 产 冻 西 薯 品 食 哥 风 产 品 味 品 食
品
罐 三 法 比 冰 装 明 式 萨 激 食 治 面 饼 凌 品 包
美国Conagra公司业务组合图
30
美国Farmland公司业务组合图
如果它通过3个检验，多元化
能够 增加 股东
价值 ：
1. 行业吸引力检验
2. 进入成本检验
3. 状况改善检验
10
战略管理原则
要创造股东价值, 多元化经营的公司必须
进入在共同管理下比作为单一公司进行管
理能够运作得更好的的业务!
11
相关与非相关多元化
相关多元化
进入在价值链上存在与公 司当前业务有战略匹配关 系和“匹配点”的业务
量折扣
20
制造匹配
当某一业务的专门技术转移到另一业务中时，可获
得一个潜在的竞争优势来源 制造高质量产品的方法 节约成本的生产方法 准时制库存管理 培训与激励员工 由于在同一设备上进行制造/装配活动能带来成本节 约机会, 就有可能： 在更少的工厂进行稳定的生产 总制造成本显著下降
竞争优势
将专有技能/生产能力/技术
从一领域转移到另一领域 将不同经营业务的相关活动 合并 在一起运作，降低成本 在新的经营业务中借用公司
品牌的信誉
值链活动
以能够创建有价值的竞争能
力的协作方式实施相关的价
26
Conagra公司发展史表
时间 企业发展简述
1919 年 美国四家面粉厂合并成立联合面粉厂(NCM) 1922 年 NCM 第一次兼并, 兼并了奥马哈市阿普帝克面粉厂 1941 年 NCM 第一次对外扩张, 在底特律市建立一家面粉厂 1942 年 首次进入食品领域, 加工红帽牌食品 1951 年 制造出 Duncan Hines 饼干 1956 年 Duncan Hines 牌饼干业务卖给 P&G, 售价 100 万美元 1957 年 首次在国外建厂, 在波多黎各的莫里斯诺市建食品加工、面粉加工 厂 1961 年 购买特努希尔市的一家禽肉加工厂, 进入畜禽加工业 1965 年 首次进入欧洲, 在西班牙的 La coruna 合资建立食品加工企业 1969 年 NCM 购买了蒙大拿州的面粉加工厂, 面粉加工业务辐射全美地区 1970 年 购买亚拉巴玛州的斯涕尔鲶鲁公司进入海产品领域
2
多元化和公司战略

当公司在两个或两个以上的业务上经营时此公司 是多元化的 多元化公司的战略制定 比单一 经营的公司的战略 制定的考虑范围要宽广
多元化经营公司需要 一个多行业、多业务的战
略

战略行动计划需考虑在多行业环境中竞争的几 个不同业务
3
制新行业并确定 进入方式
技能转移 低成本
使用共同的品牌
更强的竞争能力

分担 投资风险
在业务活动中维持战略统一 获得比单一业务独立运营所能获得的效益之和还要
多的稳定的效益
17
战略匹配的类型

战略匹配点 可位于相关业务单元价值链的任何
位置
技术活动
供应链活动
制造活动
分销活动
销售和营销活动
以及广告/促销技能的机会 良好的公司品牌和声誉的转移
23
管理匹配
当不同的业务单元在以下几方面具有可比性时，
就存在管理匹配：
企业家诀窍
行政管理诀窍 运作诀窍
不同的业务经常使用同样的行政支持设施
顾客数据库网络
帐单及顾客帐户系统
顾客服务基础组织
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概念: 范围经济
来源于
14
概念：战略匹配点
当不同业务的价值链上有一个或更多活动与当前机
会足够相似时，就存在战略匹配点 在业务与业务之间转移 有竞争价值的技术和经 营诀窍 共同价值链活动的协同效应 会带来低成本 著名品牌的充分 利用 协同效应 能够带来有竞争价值的 资源优势和竞争能力
15
图 9.2: 相关业务的价值链
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分销匹配
提供潜在的成本节约机会
分享分销设施
分享批发商和零售商
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销售和营销匹配: 潜在利益的类型
降低销售成本
对相关产品使用一支销售队伍 用同样的广告为相关产品做宣传 合并售后服务和维修组织 共同的配送和运输 共同的定货程序和记帐 共同的促销性手段
相似的销售和营销方法能提供转移售卖,、销售规划
开始行动 ，提高公司所进入的经营领域的
联合业绩
设法实现
相关业务单元的协同 并使之转变为竞
争优势
建立
投资优先次序,将公司资源投入到最有吸引
力的业务单元
4
单一业务战略的竞争优势
更加清楚 “我们是谁？” 公司的资源能用于一项业务中，并保持对行业
变化的战略反应 资源分摊于太多冲突性的活动中而变得稀薄的 可能性更小 资源能被集中用于使公司在 所经营业务中变得更强的能力