2020/9/27
3. 采购成本管理
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总拥有成本
总成本
采购价格
获取成本
运营成本
处置成本
Total cost of
Ownership
=
Purchase + Cost of + Cost of + Cost of
Price
Acquisition Operation
Disposal
通过与供应商签定改进的合同条款在节约采购成本上会有 哪些机会?
Supplier’s profit
价格 = 成本 + 利润 (被动+） 利润 = 价格 – 成本（被动） 成本 = 价格 – 利润（积极）
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”Best-of-Benchmarking”
A
B
C
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目标
拖车 – 范例
Brake system pneumatic
systems Hoses Valves Drums Axle load
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• 反应性采购和主动性采购的区别
反应性采购
采购是成本中心 采购接收产品规格 采购拒绝不合格材料 采购汇报到财务或生产部门 买方对市场情况做出反应 解决问题是供应商的责任 价格是关键变量 强调目前 系统独立于供应商 规格由用户或设计者指定 谈判是成功/ 失败型 大量的供应商= 安全 大量的存货= 安全
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?
• 2005年材料费：800 * 70% = 560 USD/吨 • 2006年材料费：560 + 50 = 610 USD/吨 • 预计2006年法兰的采购价格：800 + 50 = 850 USD/
吨 • 实际规避成本（节省）：（850 – 790）/800 = 7.5%
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• 1）供应商选择与评估：包括供应商的筛选，甑别，评估，认证，培养， 审核，考察，评审，资料备案，等等
• 2）市场价格的专家：对市场（国际/国内）的行情及时的了解，保证公司 在采购价格上的优势。在市场状况发生明显变化时能够妥善利用供应 商的资源和采取适当战略降低风险和取得竞争优势。
• 3）制定符合公司规章制度同时满足质量控制和财务制度的采购控制流 程，确保公司的采购活动能够满足来自生产部门，市场部门，公司内 部的各种采购要求。
• 小张负责船用法兰的采购。法兰成本的70%是材料费 （钢材），其余为加工费和其它管理费用。
• 他2005年法兰的采购价格为USD 800/吨。2006年的 采购成本降低指标为5%
• 由于国际市场对钢材的集中需求，2006年全年钢材的 价格比2005年上涨了USD 50/吨。
• 小张2006年法兰的采购价格为USD 790/吨。 • 他完成了2006年成本降低的指标了吗？
主机 A (当前)
100
25
700
20
845
N/A
主机 B 主机 C
130
20
+
130
20
680
20
+
+
670
20
850
= 840
负值 5
主机 D
160
20
620
20
820
25
主机 E
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170
20
600
20
810
35
练习：
• 小张所在公司的采购部每年都有一定的采购成本降低 的指标。
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供应商
组织
直接供应链
顾客
供应商的 供应商
… 供应商
组织
扩展供应链
顾客
顾客的 顾客
最终供应商 ……
供应商
第三方物流提供商 组织
顾客
……
金融提供者
市场研究者
最终顾客
最终供应链
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CSCMP对供应链管理的定义
• 供应链管理包括了对涉及采购、外包、转化等过程的 全部计划和管理活动和全部物流管理活动。更重要的 是，它也包括了与渠道伙伴之间的协调和协作，涉及 供应商、中间商、第三方服务供应商和客户。
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练习参考答案：
• 2005年材料费：800 * 70% = 560 USD/吨 • 2006年材料费：560 + 50 = 610 USD/吨 • 预计2006年法兰的采购价格：610/70% = 871 USD/吨 • 实际规避成本（节省）：（871 – 790）/800 = 10%
Axles Size Bearings Hubs Wheels
Steel frame Structure Margin Landing gear Bolts Paint
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Suspension
Example input and output from RFQ
Detailed cost breakdowns provide transparency… Breakdown of sub-component costs within each component
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Focus on Total Cost of Ownership
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原始采购价格
Running costs Transportation Inventory costs Purchase/ process costs Logistics systems Induced costs Waste Warranty Over specification
供应链管理在采购战略中的应用
通常采用的采购战略包括以下方面：
•减少供应商数目 •跨业务单元的采购量整合 •重新分配向各供应商采购的数量 •集中不同采购集团的数量 •与采购者建立联盟关系
•配件标准化 •寻找替代品 •运用产品价值分析 •分析使用的生命周期成本 •建立长期供货合同
•內部采购价格比较 •重新谈判/压低价格 •将价格拆解并分析供应商的成
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集团采购的地位和作用：
• 采购部是公司对外对供应商的唯一窗口，也是能对公 司客户产生极大作用的组织。它是连接公司客户和供 应商的纽带
• 对外： 选择/管理供应商，控制并保证价格优势
• 对内：控制采购流程；保证采购质量和交货周期能够 满足公司生产和市场的需要
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集团采购部的职责
采购量 产品规格
集中
改进
本模型 •适度运用“退出威胁” •竞争性投标
最优价格 评估
战略采购
联合程 序改进
•在各潜在供应商内比较总成本
•根据供应商的获利能力定价格 •建立长期供货合同
全国/球 合作关系
采购
重整
•重组业务流程 •整合优化物流管
理 •联合产品开发 •建立长期供货合
同 •共享改进后的利
益
•拓展供应商的地理范围 •寻找新的供应商 •善用汇率波动 •灵活运用二級的供应商
• 从本质上说，供应链管理是企业内部和企业之间的供 给和需求管理的集成
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供应链的内容 example
供 生 分 零终 端
应产销售 用
商 商 商 商户
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信息流、商流 物资流通 资金流
供应链环境下的采购角色定位
• 为库存而采购 为订单而采购 • 采购管理 外部资源管理 • 一般买卖关系 战略协作伙伴关系
Engines
I T
Travel
Cars
Office supplies
Strategic sourcing groups
Sourcing per individual company
Sourcing per commodity
Separation of Procurement and related Logistics
A
”Vertical”
B
”Horisontal”
集团采购部
Company 1
Transportation PC Hardware Paint Steel
Company 2
Company 3
Company 1
Company 2
Company 3
Transportation PC Hardware Paint Steel
•分析核心能力 •审核采用自行生产或采购的战略
性决定 •调整纵向整合的程度 •设立合资企业
•运用战略联盟/伙伴关系
•建立/开发主要供应商
在设计采购战略的过程中，需要对上述方面进行全面、细致的分析与考虑—头脑风暴法是不错的选择！
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2. 集团采购
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采购在组织中的地位
销售
Select suppliers based on
complete cost picture
TCO采购模型可以使决定的产生更加透明
范例分析: 船用主机的生命周期成本分析
USD /年/马力
主机 价格
备件, 保养和 维修
柴油
船用主机 范例
润滑油 总成本
每条船在其生命周期 中的NPV节省成本 NPV index
100
110
100
采购成本 50
55
49
其它成本 40
44
40
税前利润 10
11
11
这一例子反映出采购成本降低2%与销售额增长10%对税前利润 的影响是对等的，但是增加销售额要多付出5倍于降低采购成 本的努力，而且采购成本占总销售额的比例越高，两者的比例 也就越明显。
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集团采购模式