卓越理念锻造知名企业2003-7-8 9:33:47 中国企业报张小锐对于企业而言，经营理念是企业文化的沉积，是竞争对手所无法复制的精髓，因此，成功的企业都具有鲜明的经营理念。

下面这些知名跨国企业的经营理念和做法，无一不是他们在长期实践中探索出来的宝贵经验，对于我国企业树立起自己的企业文化特色、提高企业核心竞争力不无启发。

西门子：自我革命中小企业的杰出经营，使大型托拉斯公司大伤脑筋。

大型企业设备更新缓慢、机构庞大，新形势迫使大企业寻找新对策，德国西门子公司的改革充分说明了革新的必要性。

在国际市场上，西门子公司的电子器材设备雄踞鳌头已有几十年的历史。

公司目前拥有36万名职工，代理商分布于120多个国家，资金储备额高达250多亿马克，可谓实力雄厚，所向无敌。

可是他们却居安思危，公司最高领导层召开紧急会议，指出近5年来营业额增长缓慢，在世界上还能逞强的西门子商品只是医疗器械、电话电传设备等，如果再掉以轻心，其前途将极不乐观。

危机感油然而至。

“西门子公司革自己的命了”，西门子至少做了三件事：第一，彻底改革：目前其董事会成员共31人，平均年龄60岁，而且在社会上有很高的地位。

新的决定是，不再考虑他们的这些因素，请出董事会，起用有多年工作经验、有才华的年轻人。

第二，减少层次：公司从总裁到基层原有7层上下级，许多重要问题因层层上报被耽误，现决定将层次减少到4级。

第三，下放权力：把公司分散成许多有自主权的小公司、小企业单位，以利于与其他中小企业竞争。

西门子公司的这番改革花了不少精力和时间，但却收到了良好的效果，目前活力重生，开始调过头来，向挑战者们发起了反攻。

西门子公司的改变是从组织上着手的，而企业组织系统的状况恰恰是决定其经营成败的关键。

IBM：“七C”管理模式由奥尔森父子创办的美国国际商用机器公司(IBM)，是世界上第一家研制电脑而获得巨大成功的企业。

IBM的成功，不仅在于创造了数以千亿计的物质财富，更重要的在于奥尔森父子创造了无与伦比的精神财富——企业经营管理新模式。

IBM经营理念简化为“七C”管理模式，“七C”就是企业管理的七大要素。

第一，职责承担：企业职工必须忠于职守，个人利益服从于企业利益。

第二，合作：表现在良好的人事关系与集体协作精神。

第三，磋商：让职工参与企业管理，不采用命令的形式而采用协商的形式。

第四，竞争：有竞争才有创新，才能提高产品质量、降低成本；有一支实力雄厚、敢于竞争的队伍，才有机会在竞争中获胜。

第五，交流：企业领导与职工双方经常互相交流情况，让职工更好地了解企业的做法，从而减少差错。

第六，信心：信心十足地把工作搞好，提高效率。

第七，团体精神：企业如同一个大家庭，每个职工都是其中的成员，大家同心协力，企业才能在激烈的竞争中生存，并获得长足发展。

日立：“和、诚、开拓”精神世界名牌企业日立制作所的经营理念就是“和、诚、开拓”三位一体的日立精神。

所谓“和”，指在自由坦率讨论的基础上，全体员工朝着一个目标迈进。

日本一位记者曾风趣地说：“你想知道日立是怎么获得成功的吗？那么去看看他们的会议桌吧。

”日立的会议桌确实深藏着奥秘——它是圆形的，这就使参加会议的人都感到平等，无论你坐在哪儿都不会感到低人一等。

日立“和之精神”还体现于非正式讨论在公司蔚然成风。

据日本提建议活动协会一年中对全国464家企业的调查，职工对本企业提出的各种建议总计2353万项，其中提建议最多的日立共提出421万项，位居第一。

这些建议无疑对日立的成功和发展起了重要作用。

所谓“诚之精神”，是指向用户提供可靠性高的产品，实行保修，万一发生故障和问题，即刻竭诚帮助解决。

从而使“日立产品故障少，坚固耐用”这种评价在用户中间扎根，日立的牌子越叫越响。

所谓“开拓精神”，就是勇于创新，争取更大成果的旺盛的企业家精神。

日立有句口号：“向新领域挑战要百折不挠。

”积极的努力即使失败了，也要打气鼓励，而不是追究责任。

在这一口号的鼓舞下，日立员工敢于异想天开、拼死搏击，从而奠定了日立成为世界名牌的基础。

惠普：你就是公司有人去美国惠普公司的一家工厂参观，见有位工人在车间作业时热得满头大汗，便问他：“为什么电风扇不朝人吹而朝着机器吹？”这位工人回答说，机器要保持清洁，避免蒙上灰尘而弄环，所以要朝机器吹。

一件小事情显示出这位员工已经与公司心心相印融为一体。

“你就是公司”，这可以说是惠普公司经营哲学最成功、最动人之处。

美国惠普公司有这样一个传统，就是设计师正在设计的东西，无一例外全部摆在办公桌上，公司员工可以在任何时候随便走进办公室，对设计师的设计进行摆弄，甚至可以无所顾忌地对这些正在发明的东西“百般挑剔”。

“邻桌原则”也是惠普公司首先提出来的，它鼓励每个员工在自己工作的同时，看看邻桌的人正在干些什么，是不是遇到困难了，想想自己是不是有更好的办法能帮他们顺利解决难题。

每个人都想突出自己，尤其希望通过施展才华来突出自己。

惠普公司正是把握住员工的这个心理，把每个人的能动作用都提到“你就是公司”这样一个最高境界，这样，它的员工都做出了超越其职责所要求的成功努力。

事实上，惠普公司的许多“拳头”产品也正是凝聚了每位员工的点滴汗水，才得以推入市场获得成功的。

丰田：毛巾干了还要挤“毛巾干了还要挤”，这体现了日本丰田公司彻底的合理化精神。

丰田素以“小气”而闻名，丰田企业内部使用的信封全部是旧信封，他们在用过的信封上贴一张白纸，在上面填写收件人的姓名和地址就继续使用。

丰田公司总务部秘书科的一个科员有一回对外寄信时发现，以往用作填写收件人地址的纸都是没有写过字的白纸，他想，公司各个部门每天都有大量的信函往来业务，用一张纸也许没什么，可是加起来一年就要用掉不少白纸了，能不能用别的纸代替呢？他注意到公司电子计算机室每天都要处理大量用过的打字纸，这些打字纸裁成纸条，在纸的反面填写收信人的姓名和地址不是照样可以用吗？这个想法上报公司后，这位科员受到了嘉奖。

他的合理化建议被采纳后，一年就为丰田节约了大量资金。

东京电气：理想目标日本东京电气公司独具慧眼、别出心裁，他们置目前的成本水平不顾而重新设定“理想成本”，即在工厂机器设备和员工配备完善的条件下，公司所能获得最佳经济效益的成本水平。

该公司录相带工厂编制的作业管理表格有22种，每一栏目都详载着从“现状”到“理想目标”的各类业务流程，每个流程又都包括设备效率、运转率的提高和成本水平、人工消耗的降低4个项目，每个项目都具体落实到每个员工和每台机器。

这种“理想目标”实施后，全厂上下都按前置的理想目标上岗，最大限度地发挥员工的生产潜能，从而实现了“理想管理”的优势。

英特尔：工作调换为了让员工保持最佳的工作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。

去年，在公司的6.7万名9#回复作者：海中浮萍回复日期：2004-7-29 11:19:00员工中，有20%曾在公司内部进行了工作调换，这个做法让公司的组织保持一种流动状态。

因为公司一直在超速运行，它的产品开发周期为6个月。

要求每一个身处其中的人要有极强的适应能力，如果做不到这点就无法在公司里生存。

为了让新手更快地适应高速运转的工作环境，有一系列的程序帮助新人共同通过公司的日常运作，聚焦当今科技发展的方向。

公司里还设有奖励先进个人与集体的专项奖金。

10#回复作者：海中浮萍回复日期：2004-7-29 11:20:00富士通的管理变革：工作成果制2003-5-28从打破终身雇佣制开始，富士通一直致力于管理创新。

据《日本经济新闻》报道，最近一项对日本2259家非金融产业上市公司的调查显示：目前，日本多数企业不再采用终身雇佣制，其中只有19.5%的公司表示仍将维持终身雇佣制，而53.9%的公司表示无法维持这种制度。

对于多年来一直秉持“雇佣终身制”的日本企业而言，虽然已经认识到变革的需要，但“冰冻三尺，非一日之寒”，要想真正打破此项传统殊为不易。

但日本大企业中，也并不都是行动迟缓的巨人。

位列2002年《财富》杂志500强第88名、日本最大的IT与通信企业日本富士通株式会社，近年来就大胆打破传统，力行管理变革。

1993年，富士通开始推进在当时日本人看来几乎是“冒天下之大不韪”的人事制度改革——在全公司范围内实行“终身制转向工作成果制”的组织变革。

当时几乎所有的日本大企业都还在沿用贯彻多年的雇佣终身制，员工早已经习惯了将公司当作一个终身厮守相伴的大家庭。

此项改革宣布后，立刻在日本经济界引发震动，富士通面临的压力很大。

但变革始于正视事实。

当时，全球IT产业中，日本企业面临来自更具创新性的美国企业咄咄逼人的竞争，提高公司创新能力是富士通亟待解决的问题，而传统的雇佣终身制已经难以适应IT产业的飞速变化。

于是，富士通于1993年开始逐步实行“成果制”。

其主要内容包括：引进目标管理、设定评价制度与收入相联系。

首先让员工自己制定工作目标，然后与自己的顶头上司商议目标是否合适，可升可降。

工作目标制定后，此后一年中员工就要为达到目标而努力工作。

一年后，员工如果没有达到预计的工作目标就要降薪或被炒鱿鱼。

此项制度实施近10年来，也有员工因没达到工作目标而遭受惩罚，但是大部分人在制定工作目标后都会努力工作，完成任务后获得加薪或升职。

公司上下对“成果制”已经非常认可。

“工作成果制”引进成功之后，富士通从1999年起开始进一步倡导“能力主义”。

公司高层主张废除企业内部白领阶层和蓝领阶层的区别，建立能够充分发挥每位员工能力和工作热情的体制。

富士通将按资历划分等级的做法改为以职责判定等级的制度，不再以学历和年龄进行管理，主张取得显著成绩的人员应该晋升快，加强职责评价与报酬的联系。

据富士通香港有限公司董事简友和的回忆：“富士通从2000年起，就规定所有员工的评估必须根据成果，而不是从年资角度看问题。

此项规定一宣布，立刻成为日本各大报纸的头条。

”这从另一方面反映了在颇为保守、求稳的日本企业界，推进变革所面临的压力实在不小。

不过，富士通能够引领日本企业变革之风，与其自身强烈的危机感有关。

富士通自成立之日起，便是一个充满危机感的企业。

它没有一栋自己的大厦，东京总部所在地是租用的办公楼层。

原因在于公司领导层认为只有这样才能一直保持危机感和紧迫感，才有不断求索发展的动力。

这些变革为富士通带来了活力，进而提高了企业的竞争力。

到2000年时，其营业收入已经从1993年的279亿美元增长到472亿美元。

位列财富500强第45名，成为规模仅次于IBM和惠普的世界第三大IT公司。

由于人事组织制度很有活力，相比其他日本公司，富士通在企业本地化方面，也具备了一定优势。

比如，富士通的人员本土化的策略就很成功，有很多高级职位是由中国员工担任的。

富士通的中国员工只要表现出色，晋升速度非常快。

如在销售公司，只要有业绩很快就会晋升到销售经理。