无边界
GE 很大，有十三个业务集团，一千三百多亿美元的营业额，几十万员工。但 GE 要求 员工不要认为自己很大，不为规模所累，而应该是一家反应敏捷的小公司。在“无边界行 为”理念下，GE 打破十三个业务集团的界限，广泛地进行横向交流。按照人力资源、公共 关系、销售、市场、财务等不同职能部门，建立许多松散的组织、协会，如人力资源协会 等。这种职能上的协会经常横跨十三个业务集团开展相关的沟通活动，比如就激励方法进 行畅谈，对价值观的感受进行交流。
沟通是 GE 文化与用人之道中非常重要的一部分，无论是从下到上、从上到下的纵向 沟通，或者是平行的横向沟通。
沟通渠道
GE 有十三个相互独立的业务集团，加上公司不同的职能部门，如何保证高效的沟通， 推动公司的变革，推动每一个项目的进展，确实不是一件易事。但对拥有价值观法宝的 GE 来讲，沟通却快捷而顺畅。
从杰克·韦尔奇决定再造克劳顿村时，他就把 CEO 为员工上课看作一种绝佳的沟通方 式。二十年间，在克劳顿村举行的这种培训，共有 280 次，他只错过了一次，而当时他正 在做心脏搭桥手术。
杰克·韦尔奇再任期间，几乎每个月要去克劳顿村一两次，在二十一年的时间里，他 得以与 GE 一万八千名经理进行了直接面对面的沟通。杰克·韦尔奇不喜欢发表演讲，而 更愿意与员工进行公开、广泛的交流。与参加培训的员工交流之前，杰克·韦尔奇习惯提 前将一份手写的便笺交给学员，上面写着准备讨论的一些问题，如“你遇到的最大挫折是
什么……我能否给你提供帮助？”“你希望看到 GE 哪些方面发生变化？”“如果你被任 命为 GE 的 CEO，你将做些什么？……”
在培训的初级班上，杰克·韦尔奇会先让班上的学员做自我介绍，而他尽量多了解一 些他们的个人信息。之后，杰克·韦尔奇会倾听学员对 GE 的各种看法，对什么地方不满 意，以及若他们处在 CEO 的位置上会怎样改变这些情况。
电子商务为日常的沟通带来了便捷，但传统的沟通渠道并没有因为科技手段的创新而 落伍，在 GE，传统与现代的沟通渠道在这里互相交叉，同时运用。根据不同的交流内容， 沟通的渠道也不同。
网上交流、电话交流、面对面交流、便笺式交流……传统与现代的交流方式在 GE 共 存，目的却只有一个，保证信息的畅通，沟通的顺畅。
GE：沟通永远是最好的管理
2016 年 12 月 28 日
GE 前任 CEO 杰克·韦尔奇提出的“无边界行为”，打破 GE 十三个业务集团的界限， 使 GE 像“小公司”一样灵活，它不但不会和有序的组织管理发生冲突，反而为 GE 创造了 一种自由、轻松、平等的沟通环境。现任 CEO 杰夫·伊梅尔特花 70%的时间进行沟通，把 自己的想法及时告诉员工，并聆听员工的想法，这些最终使 GE 能够凝聚成一股力量，朝 前发展。
“群策群力”计划为 GE 高层再次证实了他们的认识：距离工作最近的人最了解工作。 通过“群策群力”计划，GE 从员工那里得到了许多宝贵的意见和建议，为 GE 创建了一种 能够平等交流与沟通的文化。通过这种沟通，每一名 GE 员工的想法都能得到重视，每一 名员工都能够发挥各自的作用；而经理通过对员工教练式的指导，也最终取得了良好的领 导效果。“群策群力”计划还有一个非常直接的作用不容忽视，那就是，通过“群策群力” 计划，那些有官僚主义作风与倾向的人将无容身之地——而这一点对 GE 至关重要！
不但杰克·韦尔奇自己这样做，受百事可乐罗杰·恩里科的启发，他决定让 GE 领导 团队的每一位成员都要为杂志上读到一篇文 章，讲述了百事可乐罗杰·恩里科带领他的团队如何向公司的管理人员教授领导技能。杰 克·韦尔奇决定在 GE 推广这种做法。
现在，在 GE 克劳顿村的授课教师中大约有 85%的 GE 的各级领导。事实证明，这不仅 为 GE 的高级领导与学员之间的沟通提供了绝佳机会，也为学员树立了成功的榜样，起到 了明显的激励作用。事实上，在克劳顿村的培训课程上，授课的教师 85%是 GE 的各级领导， 克劳顿村成为 GE 员工进行思想交流的大舞台，成为沟通信息、激发激情与活力的中心。
群策群力
杰克·韦尔奇受自己在克劳顿与学员的课堂交流方式的启发，决定在整个 GE 推行 “群策群力”计划。
“群策群力”的运作方式是员工的一种座谈会，GE 邀请内部大约几十到一百不等的员 工参加，聘请公司外部的专业人员，如大学教授来启发和引导员工进行讨论，而员工的上 司不在场。
在“群策群力”会议开始时，经理可能到场提出一个议题或安排一下议程，然后就离 开。由外部人员启发与引导员工进行自由地讨论，员工可以把自己的问题列成清单，认真 地对这些问题进行争论，然后准备在经理回来时反馈。外部的专业人员是经过 GE 高层慎 重确定的，在外部专业人员的帮助下，员工和经理之间的这种交流变得容易得多。
杰夫·伊梅尔特认为，当企业面临变革或危机时，最重要的事情就是与员工进行沟通。 杰夫·伊梅尔特花 70%的时间进行沟通，把自己的想法及时告诉员工，并聆听员工的想法， 这些最终都是为了使 GE 能够凝聚成一股力量，朝前发展。
而杰夫·伊梅尔特的前任杰克·韦尔奇提出的“无边界行为”，打破 GE 十三个业务 集团的界限，使 GE 像“小公司”一样灵活，“无边界行为”已经成为 GE 非常重要的管理 价值观。GE 所有部门的所有员工都已接受了这种工作方式，相互之间有非常好的沟通环境 和团队合作的氛围。“无边界行为”不但不会和有序的组织管理发生冲突，反而为 GE 创 造了一种自由、轻松、平等的沟通环境。
在“群策群力”会议上，GE 要求经理必须对每一项意见都要当场做出决定。大部分问 题必须当场给予明确的答复，若有的问题不能当场回答，对该问题的处理也要在约定好的 时间内完成。任何经理都不能对员工提出的这些意见或建议置之不理，这对消除官僚主义 起到了巨大的作用。
有了“群策群力”会议，许多技术与管理上的问题可能会在平等而热烈地争论中得以 迅速解决。如今，GE 几乎所有的员工都参加过“群策群力”会议。GE 的一位中年工人评 价“群策群力”的作用时说：“二十五年来，你们为我的双手支付工资，而实际上，你们 本来还可以拥有我的大脑——而且不用支付任何工钱！”
CEO 民意调查在不记名的情况下进行，所有员工可以毫无顾忌地谈出自己的意见与建 议。由专业的调查咨询公司对问卷进行统计，得出最后的数据结论。GE 根据这个客观的调 查结果做出专门的报告，根据报告提出解决问题方法。通过这种调查，公司 CEO 会对全球 员工的想法有一个非常客观的了解，了解员工对公司的满意程度，以及对公司的中肯建议。
人们曾经一遍又一遍地问杰克·韦尔奇：“你是如何把 GE 的价值观移植到别处的？” 杰克·韦尔奇告诉他们：“我们之所以能做到这一点，是因为它们本身都是极简单的价值 观，那就是人的尊严和发言权。”
在 GE，这种尊严包含了被重视、被关注、被在乎，而这一切来自他们的 CEO。
这在中国暂时是做不到的，让国有企业或民营企业的 CEO 写一张便签给普通员工，或 让他们经常发 E-mail 给公司属下，他们会有许多疑惑，会问：“我为什么要给员工写 信？”
每一个业务集团也非常重视与员工的沟通，业务集团或地区总部会经常把公司最近的 发展情况做及时总结，公布在公司的内部网络上，让员工及时了解。
员工大会
GE 定期举行员工大会，通过卫星直播、网上直播等方式进行。如网上直播，每隔一两 个月就进行一次，针对不同的问题，在不同的地区或在全球范围进行。沟通是互动的，在 GE 内部，有各种内部媒体，与网络一起，构成了沟通的平台，及时发布公司最新信息与管 理层动态。这些渠道最终让 GE 全球 30 多万员工能够在第一时间及时了解 GE 领导人及高 层的想法，了解公司的发展目标与政策调整的信息。公司的 CEO、各级经理也定期与员工 进行面对面的沟通。
自上而下的沟通
来自 CEO 的 E-mail。
CEO 的电子邮件，得益于电子商务的便捷，GE 的 CEO，前任是杰克·韦尔奇，现任是 杰夫·伊梅尔特，他们都会经常给全球员工发电子邮件，告诉全球员工公司业务的变化等 情况，与员工分享他们的体验。
而 GE 的员工一点也不会感到与 CEO 之间有距离，每个人都有机会与 CEO 进行没有任 何阻隔的交流。每位 GE 员工都曾为收到有韦尔奇电子签名的 E-mail 而惊喜，但后来会习 惯，因为，CEO 会经常把他对公司的看法直接告诉 GE 的员工。
除此之外，还经常召开不定期的员工大会。例如，GE 全球的 CEO 或十三个业务集团的 CEO 以及其他高层领导到中国访问时，公司会特别安排员工与他们进行面对面的交流。这 是一种很难得的沟通机会，员工可以把自己的想法直接告诉公司的高层。
CEO 民意调查
CEO 民意调查是 GE CEO 了解全球员工想法的一种非常重要的沟通方式。该民意调查每 年进行一次，通过第三方专业的咨询公司，设计专门的问卷，面向全球员工展开调查。调 查问卷中包含是否喜欢 GE 的价值观，怎样看待正在实施的六个西格玛，对现在的工作是 否满意等问题。
圆桌会议、全体员工会议、优秀员工座谈等这些集体的沟通方式也每天都在进行。
Open Door 政策同样在 GE 实施，不流于形式，且得到真正的执行，使 GE 成为奉行 Open Door 政策最坚决、最彻底的公司。杰克·韦尔奇最“痛恨”的，就是那些平时摆出 一幅官僚主义、“经理架子”的人，他开创了一种风气，坚决杜绝那些在公司“摆架子” 的人，坚决将那些“摆经理架子”的人赶出公司。所以，Open Door 政策得以在 GE 实施， 成为员工上下级沟通的有效渠道。
如何确保员工与管理层之间的纵向沟通以及部门、员工之间的横向沟通，保证信息的 畅通传递，对人力资源管理者来说是一个很重要的任务。GE 同样十分重视沟通的作用，重 视沟通渠道的建设。
杰夫·伊梅尔特（GE 董事长兼首席执行官）认为，企业的领导人应该抓住每一个机会， 利用每一种传播方式与员工进行沟通。从战略角度来讲，公司最高层认为，沟通是公司发 展战略最重要的部分之一。杰夫·伊梅尔特被问到刚刚上任就遇到“9·11”事件，最先 想到的是什么，杰夫·伊梅尔特说，他最先想到的就是“沟通”，他要把他的思想、公司 的战略告诉 GE 全球的员工，员工的想法也可与他沟通，双方建立相互理解、为了共同目 标携手努力的环境。