全局观
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寻找线人和教练——特征
决策小组成员中那些对产品或销售人员认同的人， 决策小组成员中那些对产品或销售人员认同的人，包 括设计院设计师和项目顾问公司顾问 决策小组成员之外的其他部门， 决策小组成员之外的其他部门，但是可以影响决策者 的人（老板司机、秘书、同学、原来的同事、邻居、 的人（老板司机、秘书、同学、原来的同事、邻居、 战友、上级领导、志趣相投者、圈子内成员、 战友、上级领导、志趣相投者、圈子内成员、利益关 系者） 系者） 与客户合作多年的其他产品的销售员
如何制定技术突破计划
目标
谁是决策人？ 谁是决策人？ 他的关 键性需求 是什么？ 是什么？ 具体的引导 思路和方法 针对他的 需求， 需求，我们 主推什么产品和 卖点？ 卖点？
时间、 时间、人员分 工和预算
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什么是需求
现状
期望
满意
现状
期望
不满（需求） 不满（需求）
签定 协议, 协议, 确保 实施
使用部门
高层领导
采购小组
技术部门
采购部门
评估小组
商务部门
高层领导
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项目投标管理——里程碑
项目 立项
关系 接触
技术 突破
深度 突破
合同 签订
合同 执行
5%
25%
50%
80%
95%
100% 南京电信ICT业务中心 业务中心 南京电信
管理层
操作层
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项目采购组织模型——采购小组成员立场
C：教练（champion）： 教练（champion）： 坚定的支持我们， 坚定的支持我们，为我 们摇旗呐喊，通风报信， 们摇旗呐喊，通风报信， 暗中运筹
中立者（neutral）： S：支持者（supporter）： N：中立者（neutral）： 支持者（supporter）： 公事公办，或漠不关心， 态度上支持我方产品或方 公事公办，或漠不关心， 案 不偏向于任何一方
客户网站 新闻 专业项目网站信息
设计院 政府网站新闻
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持续成功的关键
善于建立广泛的人脉关系 善于整合内外部资源
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项目立项的几个标准
需 求 匹 配 性 资 金 状 况 项 目 大 小 项 目 影 响 力 项 目 所 处 阶 段
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项目采购组织模型——找到关键决策人
线人或教练指引
+
分析判断
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项目采购组织模型——找到关键决策人
依据一
组织治理结构与文化
依据二
决策者技术专长
依据三
决策者管理风格 决策者性格
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依据四
信息获得渠道单一
无法验证信息真伪， 无法验证信息真伪，易犯方向性错误
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为什么有时候会被客户“忽悠”
没有在内部找到合适的教练 堵塞了信息来源， 堵塞了信息来源，形成信息孤岛
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如何防止被客户“忽悠”
相信证据 发展教练 交叉验证
项目总指挥 上级主管
设计单位
管 理 层
技术主管 采购主管 财务主管 设计师
操 作 层
集成公司
技术工程师 采购员
项目经理或总经理
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项目采购组织模型——角色
外围影响者
最高决策者
技术决策者 技术评估者
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项目采购组织模型——不同层次的特征
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帮助客户建立产品和品牌认识的方法
产品展示 与测试
样板参观
业绩展示
产品介绍 权威推荐 技术交流
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项目采购组织模型——找到关键决策人
决策权力与职位不对等原则：性格强势的领导的决策权力一般 决策权力与职位不对等原则： 不会低于他的职位，当他同时又在专业方面非常精通时，他的 决策权往往高过他的职位所应该具有的权力；性格弱势或不愿 意承担风险的领导的决策权力会部分的转移给下属，如果他同 时还不懂技术，那么负责技术的下属的决策权就会更高； 真授权和假授权原则：有一些领导为了避嫌，都会在表面上授 真授权和假授权原则： 权给下属决策，声称不参与项目，可实际上却在背后操纵着整 个决策过程。另一些领导在项目前期并不参与项目决策，似乎 已经授权给下属，却可能突然在后期介入项目； 利益平衡原则： 利益平衡原则：有一些领导会掌握关键设备或原材料的采购， 而把一些不关键的设备或原材料的采购授权给下属，以实现利 益平衡，这时的决策者就变成了他的下属
层次 决策层 特点 决策者是负责项目整体实施的主要领导人， 决策者是负责项目整体实施的主要领导人，他们制定发展战 建立组织机构，优化流程。 略，建立组织机构，优化流程。可以说项目中的任何一项采 购都对他们来说都是一种投资。通过授权， 购都对他们来说都是一种投资。通过授权，他们将那些不重 要的采购授权给下属，如果他们愿意， 要的采购授权给下属，如果他们愿意，他们始终都拥有最终 的采购决定权。 的采购决定权。 对于金额较小或不重要的采购项目，管理层有可能成为采购 对于金额较小或不重要的采购项目， 的最终决定者，而对金额较大或非常重要的采购项目，管理 的最终决定者，而对金额较大或非常重要的采购项目， 层只能成为决策的影响者，他们有根据自己部门的要求提出 层只能成为决策的影响者， 建议的权利，他们虽然不能决策，往往具有否决权。 建议的权利，他们虽然不能决策，往往具有否决权。 操作层是项目采购小组中直接接触产品和服务的人员， 操作层是项目采购小组中直接接触产品和服务的人员，他们 虽然不能在采购中做出决定， 虽然不能在采购中做出决定，但是他们参与筛选入围厂家和 制定决策标准，也可以提出对某些产品或厂家的反面意见， 制定决策标准，也可以提出对某些产品或厂家的反面意见， 在项目初期和中期具有很大的话语权。 在项目初期和中期具有很大的话语权。
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寻找线人和教练——为什么帮助我们
与销售员投缘 利益驱动 与竞争对手敌对 认可我们的产品和技术
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寻找线人和教练的几项原则 线人和教练有着不同的作用
线人和教练最好不是一个， 线人和教练最好不是一个，以便于信息交叉验证
学会保护你的线人和教练
项目获取三大核心要领
找对人 说对话 做对事
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商机、项目管理的六步里程碑
第一步里程碑
项目立项 关系接触 技术突破 深度突破 合同签订 合同执行
第二步里程碑
第三步里程碑
第四步里程碑
第五步里程碑
第六步里程碑
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为什么要建立项目立项里程碑
“我需一辆四轮驱 动 的越野车”
我需要24小时内的 服务响应速度
我需要…
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引导客户需求 需求是需要被激发和引导的
我的问题越 来越大 几乎是完 美的 我有一点点 不满意 了 我需要立 刻改变
暗示需求
明确需求
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关键组织需求辞典
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商机、项目管理的六步里程碑
第一步里程碑
项目立项 关系接触 技术突破 深度突破 合同签订 合同执行
第二步里程碑
第三步里程碑
第四步里程碑
第五步里程碑
第六步里程碑
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到达技术突破阶段的标准
客户以我方提供的标准作为技 标准一 术决策标准
E：对立方（enemy）： 对立方（enemy）： 态度上不支持我方产品 或方案
B：死敌（blocker）： 死敌（blocker）： 坚定的支持竞争对手， 坚定的支持竞争对手， 为对手摇旗呐喊， 为对手摇旗呐喊，通 风报信， 风报信，暗中运筹
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为什么有时候会被客户“忽悠”
“项目立项评估的过程实 项目立项评估的过程实 际上是一个平衡风险与 机会的过程”
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商机、项目管理的六步里程碑
第一步里程碑
项目立项 关系接触 技术突破 深度突破 合同签订 合同执行
第二步里程碑
ห้องสมุดไป่ตู้
第三步里程碑
第四步里程碑
第五步里程碑
第六步里程碑
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过于轻信他人 信息获得渠道单一 缺乏对项目全局的思考 没有在内部找到合适的教练 把假话当成真话，掉进“陷阱” 无法验证信息真伪，易犯方向性错误
犯了“盲人摸象”的错误，钻进牛角尖 堵塞了信息来源，形成信息孤岛
最终导致被客户“忽悠”
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为什么有时候会被客户“忽悠”
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隐性需求
客户对难点、困难、不满的陈述；仅仅是销售的起点 客户对难点、困难、不满的陈述；仅仅是销售的起点
“这车跑山区明显的 动力不足”
我对目前的维修服务 不及时很不满意
我遇到了… 难题
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明确需求
明确需求：客户对愿望和需求的具体陈述； 明确需求：客户对愿望和需求的具体陈述；