联想公司的战略分析联想集团作为我国IT企业的典型代表、成功实施国际化经营的优秀典范。

它国际化经营的成功实践，为我国其他IT企业国际化经营的树立了信心，提供良好学习的榜样。

然而，在经济全球化背景下，联想集团要想在激烈的国际竞争中长久立于不败之地，就必须实现赶超国际竞争对手，最终成为世界PC行业的“领头羊”的长远目标。

一、宏观环境经济环境首先联想作为中国的民营企业，面对的绝大多数是中国的经济环境。

作为高速发展的发展中国家，中国在改革开放之后经济高速发展，从90年代以后，IT行业兴起并快速发展。

国家对科技开发大量投资，强力支持。

近年来，良好的宏观经济和政策环境为中国IT市场的稳定增长起到了积极的作用;今后，这仍将是行业持续稳定发展的保障。

从经济发展看，2009年国内生产总值335353亿元，比上年增长8.7%，而CPI 则比上年下降0.7%。

2010年起央行4次上调存款准备金率，10月20日起同时上调了存贷款准备金率。

自2008年金融危机以来，美国一直在对人民币汇率进行施压，2010年11月10日人民币兑美元汇率达到 6.6450创历史新高。

近期国内物价上涨，而经历过08年金融危机之后，许多国家元气大伤，目前都在恢复当中。

从中看出，联想目前所处的环境并不太乐观，但中国国内经济的增长，人民消费水平的提高都将为联想提供有利的条件。

社会文化环境人口的城镇化比例呈现持续上升趋势，带动总体消费力的持续上升。

城市化进程稳中趋快，人们对计算机网络知识的接受程度越来越高，进而带动电脑消费需求的上升，个人电脑的使用在城镇市场开始进入普及阶段。

当代人，特别是年轻一代的价值观念及审美观念发生了巨大变化。

更多的年轻人在产品需求上强调的更多的是创新和前卫。

技术环境国内IT企业在核心技术能力上呈现两个特点:一是计算机的生产基本采用代工生产的方式，国内IT企业缺乏对计算机产品的研发和设计能力;二是在关键技术、专利和标准方面受制于美、日、欧盟等发达国家的大企业，对全球IT产业巨头的依赖程度非常高。

可喜的是国内的IT企业正在为打造自己的核心技术进行努力，2004年3月，闪联标准《信息设备资源共享协调服务协议标准1.0版》正式提交到信息产业部，行业标准即将出台。

“闪联”标准组成立的目的，就是希望通过“关联应用”等技术，整合消费者所拥有的各种电子设备，实现广电网、因特网和移动网的三网协同应用，“闪联”的出现，依托学术界和产业界共同打造的核心技术基础，为中国的企业研发推广下一代家电IT设备抢先占领了一块重要阵地。

现有竞争者分析：从企业信息化发展情况来看，尽管大型企业信息化建设起步较早，目前已经具备一定的基础。

但随着中国电子商务环境的逐步改善，以及中国加入WTO之后市场竞争环境的改变，这些企业在业务领域、组织结构、业务流程及其管理理念等方面，企业将日益关注IT应用系统的运营效率及其与自身业务的融合，这将会带动企业信息化需求的持续变化和增长。

从中小企业来看，尽管中国中小企业信息化建设起步较晚，整体水平仍然较低，但目前已有越来越多的中小企业注重自身的发展并意识到信息化对于自身业务发展的重要意义。

对于联想来说，有众多的竞争者，如惠普、戴尔、宏基、东芝、方正、紫光、IBM 等。

2010 年10月份，Gartner的最新报告显示，联想在全球PC市场份额排名第四，由一年前的8.4%增加到10.4%，而增速则居首位；在全球范围内，惠普的市场份额仍居首位，不过出现小幅下滑，由一年前的18.9%下降至17.5%。

宏碁和戴尔在全球范围内排名二、三，宏碁目前占据13.1%的市场份额，去年同期为14.3% 。

戴尔占12.2%，较去年同期的12.1%略微上升。

而联想则成为本季度PC市场的最大赢家。

二、公司发展战略联想集团公司战略中，主要有两大战略，一个是国际化战略和核心竞争力战略。

联想集团的在过去最多谈论的是多元化战略，其主要包括涉足IT服务业，咨询服务业等。

在过去20多年中，联想也是实际操作实施了多元化得战略，但由于联想现在还没有成为多元化企业的实力与能力，因此两次战略改革均以失败告终。

联想吸取实际经验中的教训，在2007年提出回归核心竞争力—专注做PC机的公司战略上，以期稳扎稳打，一步一个脚印发展下去。

联想集团的国际化战略主要体现在世界各地开设研发基地，销售点以及通过合并国际先进企业的特定业务部门加快国际化步伐。

之后，联想集团付出了艰辛的努力，不仅在与国际品牌的较量中杀出一条血路，还在亚太市场推广和巩固了自由品牌。

但品牌，市场的扩展与企业业绩的提升其实是相辅相成的。

特别是国际化不可能“一蹴而就”，语言，政策和文化环境，以及成本控制和渠道建设，消费习惯与消费心理等等，各种因素都可能让一家在本土呼风唤雨的企业遭遇意料不到的滑铁卢。

因此，联想的国际依然是一场艰辛的征途。

联想的总体战略选择方式主要采取的是横向一体化战略。

电子计算机的市场威胁很大，对于联想来说，要不断地扩大营销的面积，从而加大产业的发展。

市场向国际化推广是主要的策略之一，联想全球各地建立生产基地、研发部门，为的是加大消费群体、面向更为广阔的消费人群，建立国际化的市场环境。

1、追求卓越营运效率：联想一直对需要不断完善和改进全球供应链和物流体系有强烈的意识。

由于提高了效率，集团可以在保持产品的高质量和稳定供应的情况下大幅降低成本。

在未来几年，联想将在生产、供应链和整体运作上进一步提高效率。

2、建立紧密的客户关系：联想致力于把用户体验提升到超越客户期望，达到一个新的水平，建立紧密的客户关系。

联想的目标是通过深层次地了解客户需求，致力生产最卓越的电脑，来超越客户的期望。

3、在重点业务上取胜：联想在全球各个主要市场的地位，使联想可以认识到未来几年能为其提供增长的市场来源。

因此，集团将把主要的精力放在消费个人电脑、工作站和服务器及新兴市场。

4、盈利性地域扩大规模：相对于竞争对手而扩大规模对联想能产生更高的效率和获得更好的盈利至关重要。

集团将利用其产品的领导地位、在中国和在大企业市场的优势和双业务模式去驱动在核心业务和周边业务的增长。

5、打造强大品牌：继续打造强大品牌是联想最重要的工作。

联想对北京奥运会的赞助和对其他世界顶级赛事的赞助确保了越来越多的客户把联想的品牌与世界最卓越的电脑和独一无二的用户体验联系起来。

三、公司竞争战略电子信息行业在金融危机的大背景下，正处在行业转型的拐点。

处理的好的企业可以一展宏图，而一旦把握不住重点，处理失当就将面临被淘汰的威胁。

对于企业而言，与消费者直接接触，直接受消费者评价的就是其产品，在这样的一个环境下，联想更应该采取合适的战略方式来使自己不被淘汰。

1、职能战略（一）、产品差异化产品是一个公司的灵魂，也是一个公司的核心。

对于联想集团来讲，主要是一下几个方面：（1）个人电脑业务对于个人电脑这一联想的核心业务，应该更注重技术的开发与研究，同时应该时刻关注消费者消费习惯，消费喜好的变化。

将资源重点投入新的消费增长点。

（2）IT业务等新开发业务对于IT业务等新开发业务，联想应保持谨慎的态度，详细做好市场调查，明确消费者的消费需求，不盲目跟风，浪费资源。

（3）开发新产品对于新产品的开发，联想集团应牢牢抓住消费的趋势，例如新开发的上网本就很可能是新的消费高潮。

（二）、全球化战略联想集团的全球化战略一个是把联想集团这样一个以PC机起家，以多元化业务模式的形式向全世界推广。

开发欧美等发达国家，电子产品消费较高的市场。

联想集团以收购IBM的PC业务及收购SWITCHBOX等高科技公司为跳板进行全球化进程。

这一过程中，技术的研发固然是重中之重，但如何进行企业内文化的融合，业务的整合等也是联想集团需要迫切解决的问题。

但无论如何，作为本行业中国本土最大的龙头企业，联想的全球化战略必将实行。

四、战略发展方式联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。

是国家120家试点大型企业集团之一和国家技术创新试点企业集团之一。

联想集团的建立与成长，经历了以下几个战略发展阶段：1.起步阶段(1984年-1988年)。

这个阶段的主要战略是：以技术服务作为积累资金的主要手段、以拳头产品为龙头推动技工贸的发展。

并形成了联想早期的“大船结构”的管理模式。

2.国际化战略阶段(1988年-1994年)。

这个阶段的主要战略是：瞎子背瘸子的产业发展策略；“田忌赛马”的研究开发策略；“茅台与二锅头”的产品经营策略。

3.一体化战略阶段(1994年-1999年)。

这个阶段的主要战略是：随着企业规模的扩大，将组织结构变革为更适应市场需要的事业部制；将一直坚持的直销模式改变为分销模式；在保证产品质量的前提下，采用价格杠杆，树立产品在行业内的强势地位。

4.多元化战略阶段(1999年-2003年)。

这个阶段的主要战略是：在公司层面建立竞争力保障体系，并使该体系能被各业务群所继承和发扬；以公司战略和业务群的需求为导向，加大研发投入，建立前瞻性的产品规划能力、研发能力及研发管理体系；贯彻人才意识，建立科学系统的人力资源体系。

5.战略并购阶段(2004年至今)。

2004年底联想集团实施跨国并购美国IBM PC业务战略，这次跨国并购战略的绩效与风险，可对我国广大企业实施“走出去”战略的持续健康发展提供一些新鲜经验与启示。

通过对联想公司战略发展的分析，我们不难看到，一个企业若是想要保持在市场前沿，而不被淘汰，就应时刻跟随潮流发展，通过改变自身的战略发展方式以应对发展，在不断的探索中找到适合自身发展的方式。